中国石油塔里木油田：持续优化管理提升 助力建设一流能源企业

　　中国石油塔里木油田分公司（以下简称塔里木油田）是中国石油天然气股份有限公司的分公司，主要从事油气勘探、开发和新能源等业务，是我国第三大油气田、新疆地区最大的油气田企业、西气东输主力气源地。塔里木油田打通了52座超8000米地下深井，钻探的超深井数量、找到的超深层油气储量均占全国的3/4以上，深地油气产量当量超2500万吨，已建成世界最大的陆上深地油气生产基地。2020年以来，塔里木油田锚定世界一流目标，建立全员、全过程、全方位、全要素的“四全”对标管理体系和常态化对标机制，扎实开展对标世界一流管理提升行动，持续优化管理体制机制，推动企业管理水平和效益效率不断提升。近三年，“两利四率”指标持续向好，保持行业领先。2021年，实现利润总额、净利润、全员劳动生产率分别较2019年提高14.61%、14.61%、15.76%，资产负债率较2019年下降30%。

　　建立对标闭环模式，努力打造行业标杆

　　塔里木油田瞄准“一流的经营业绩、一流的科技水平、一流的管理水平、一流的员工队伍、一流的品牌形象”，聚焦高效勘探、精益开发、低成本战略、提质增效等重点任务，全过程立标、对标、达标，努力在世界一流企业建设中走在前列。

　　科学规范精准立标。从国际油公司和国内油气田中选取了雪佛龙、道达尔、康菲、埃尼上游业务以及中国石化西北油田、中国海油天津分公司进行对标，建立了涵盖经营业绩、科学技术、管理水平、员工队伍、品牌形象等5个一级指标，油气供给能力、科技创新能力等27个二级指标，以及111个三级指标的全业务领域对标指标体系。

　　全方位全要素对标。与国内外对标对象建立对标沟通机制，定期收集对标标杆关键指标数据和典型经验做法，每年开展1次综合对标，分析指标差距背后的深层次原因。按照近、中、远期分别设立目标，制定追标措施，实现各项指标持续改善，并根据措施落实情况、指标改善情况进行评估，不断优化措施和方案，促进对标管理的PDCA循环改进提升。

　　全员全过程追标。将对标指标、目标和措施逐级分解到二级单位、基层部门和岗位员工，并开展逐级对标。建立跟踪督办机制，形成月例会制度，每月跟踪各部门、各二级单位工作进展，推动措施落实落地，形成一级促一级、层层抓一流的工作氛围。

　　构建常态长效机制，实现“三年三跨越”

　　塔里木油田将对标提升行动作为提质增效、高质量发展、建设一流能源企业的重要抓手，融入所有业务领域和日常工作，从每年一次对标、关键指标对标到全层级常态化对标，再到“事事”对标、“人人”对标、“时时”对标，实现了对标管理“三年三跨越”，营造了全员参与对标、全方位找差距补短板强弱项的良好氛围。

　　加强组织领导。该公司成立对标世界一流管理提升行动领导小组，主要领导统筹谋划对标、组织推动对标，组织召开对标世界一流专题会，全面查找短板和不足，制定建设世界一流“十大工程”、117项提升措施；19个业务领域成立了以分管领导为组长的对标工作组，组织业务部门建立对标指标体系，分析查找瓶颈短板，针对差距原因制定提升措施280余项；26家二级单位及基层站队结合业务特点和管理实际，建立了指标体系和常态化对标机制，从成本管控、生产运行、安全环保等方面制定968项对标清单，形成了从公司到业务、到二级单位、再到基层站队四个层次的常态化对标机制。

　　强化分析通报。根据该公司年度重点工作安排，针对油气增储上产任务重、老油气田稳产压力大、绿色低碳转型需求急迫、资产创效能力下降等生产经营问题，确定开发生产能力提升、全过程清洁低碳行动、钻井提速提效、资产效益管理等34项重点工作对标，学习借鉴标杆单位的经验做法，总结重点工作对标成果成效，对二级单位重点工作完成情况进行排名排序，并每月在公司生产例会上通报分析，推动对标工作走深走实。通过重点工作对标分析通报机制和基层典型对标经验分享机制，压实对标责任，保障油田生产经营任务按期高质量完成、关键生产经营指标持续提升。

　　营造良好氛围。将对标应用到方案编制、制度修订、工作总结、会议组织、队伍作风建设等日常管理工作中，融入工作要求和管理流程，进行评级排序，并将排序结果纳入评优选差、优胜劣汰、薪酬分配和职务调整，抓两头、促中间，使每个部门、每个单位、每个岗位、每名员工真切感受“前有标兵、后有追兵”的氛围，持续推动工作质量提升。

　　持续推进管理提升，促进主营业务高质量发展

　　塔里木石油会战伊始，该公司就坚持“两新两高”工作方针，率先在我国陆上建立“油公司”模式，开创了我国陆上石油工业走向市场经济的先河。2020年以来，该公司加快推进治理体系和治理能力现代化建设，持续强化管理创新，激发企业活力，推动主营业务的关键指标持续提升，为高质量发展提供坚实保障。

　　聚焦主业促发展。坚持资源为王，大力实施高效勘探专项行动，组织开展新一轮找矿突破战略行动，加大风险勘探、加快甩开预探、加强集中勘探，加快构建金字塔形三级储量结构，形成增储量、建产能、拿产量良性发展格局。2022年，获得9个预探发现和5个评价进展；克探1井见到良好油气显示，迪北5井在侏罗系阿合组勘探取得重大发现，展示了新区新领域天然气勘探巨大潜力；克拉苏构造带预探评价整体进展顺利；富满油田16口探井、评价井全部获得成功，特别是富东1井在8000米超深层获得战略性突破，开辟了一个新的油气接替领域，富油气区带勘探评价获得重大进展。坚持效益开发，深化老油气田二次综合治理研究及其结果应用，统筹老井稳产、措施增产、新井上产、管理促产及地面配套，大力提升油气生产能力，正确处理“四个关系”，全面抓好“四个统筹”，油气日生产能力分别达到21414吨、9620万方，油气综合递减分别控制到10%和7%以下，天然气负荷因子下降0.05，构建良性开发秩序。

　　深化改革促转型。学习借鉴中海油天津分公司、中石化西北油田好经验、好做法，完善“油公司”管理体制机制。在勘探开发研究院、勘探事业部、公用事业部等13家单位实行模拟法人，推行“四自”经营，引入内部市场化机制；放开内部市场，内部各单位与外部承包商同台竞争、同一规则运行，激发各单位动力活力，提高效率效益。优化组织机构，成立勘探、产能建设、新能源事业部，实行项目的方案部署、组织实施、投资控制、技术管理一体化统筹；整合矿区管理、行政事务、公寓管理、文体服务等后勤管理业务，成立了公用事业部，实施管办一体，建立统一管理、集中协调的机制。深化机关“大部制”改革，因事设岗、以岗定能、以能择人，把工作定到岗位上、把责任压到人头上，并在工作安排和考核上，直接到岗位、到人头，共核减三级机构41个。加快数智化采油气管理区建设，与生产相结合、与安全相结合、与组织架构相结合，用数字化、信息化、智能化手段替员工干活，削减安全风险，降低劳动强度，提升管理效率，目前已实现现场数据自动化采集，油气水井数字化率达到96%、大中小型站场数字化率达到100%。

　　科技创新赋新能。聚焦勘探开发需求，突出抓好超深层地质理论创新，加快配套关键核心技术，形成超深含盐前陆冲断带和超深海相碳酸盐岩两大油气地质理论，缝洞型碳酸盐岩油气开发、碎屑岩凝析气藏提高采收率等四大勘探开发技术系列，以及复杂区高精度三维地震、复杂超深井钻完井配套技术等六大工程技术利器。建成中国石油超深层复杂油气藏勘探开发技术研发中心，积极探索新体制新机制，实行专家委员会管理制，推行项目长选聘制，配套“工效挂钩”考核奖励机制，推进“以我为主、合作共赢”的创新联合体建设，打造完全开放式科技创新组织体系。累计钻探的超深井数量占全国80%以上，找到的超深层储量占全国四分之三，引领了我国石油工业向超深层进军，并成功入选国资委坐标中国“大国深度”系列主题片；塔里木盆地新发现10亿吨超深油气区获2021年度“央企十大超级工程”。

　　转自：国资委网站

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