中化集团：深化三项制度改革落地 激发员工价值创造能力

　　中国中化控股有限责任公司由中国中化集团有限公司（以下简称“中化集团”）与中国化工集团有限公司联合重组而成，于2021年5月8日正式揭牌成立。中化集团聚焦自身战略转型与深化改革目标，树立“在坚持国有属性前提下，无限接近市场化”的指导思想，围绕“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的要求，在理念、机制、举措等多个维度不断创新，持续释放企业活力，为改革转型提供有力支撑，推动经营业绩和资产规模不断创历史新高，尤其是净利润不断刷新历史最佳业绩，“十三五”期间净利润年均增长率达38%，年均增幅远高于资产和收入增幅，2020年克服新冠疫情影响逆势增长14%，净利润达157亿元。

　　坚持以价值管理为导向 推进“干部能上能下”

　　建立“TOP核心业务经理人评价模型”，科学动态管理集团关键岗位。中化集团打破传统层级制管理局限性，建立层级管理与价值管理并重的关键岗位管理机制，针对三种类型的各级子企业（经营型、科研型和战略创新型），以服务集团战略目标和价值创造能力作为核心评价维度，排序形成各自领域的TOP企业名单。以价值贡献作为评估领导人员岗位职级的主要依据，按照岗位适配性考察评估结果，将TOP企业领导班子全部或部分纳入关键岗位名单。

　　实施立体化考核评价，完善人员退出调整机制。中化集团扎实推进关键岗位人员年度综合测评，构建以“品德素质”“领导力素质”和“业绩”综合考核评价体系，加强考核结果应用，切实强化干部能上能下。研究发布《中化经理人基于评价的退出调整管理办法（试行）》，健全对履职不力、绩效平庸干部的退出调整机制，为“能下”提供制度保障。2020年基于考核结果应用，有14名集团关键岗位人员被免职或降职使用，占其总数的4.86%；有93名中层管理人员被免职或降职使用，占其总数的5.90%。

　　坚持以新动力工程为平台，推动干部队伍年龄结构优化。中化集团面向全集团年轻正职后备干部、年轻关键岗位干部和年轻后备干部三个层面设置分梯次、针对性的选拔培养项目，重点选拔40岁左右的优秀年轻干部进入关键岗位队伍。设置高级专业管理岗位，让年龄相对较大、具有专业专长的干部转任审计顾问、巡视专员、财务顾问和高级内训师岗位，为能力突出的年轻优秀干部脱颖而出创造更多条件。截至2020年底，关键岗位干部共288人，其中40岁以下人员占比12.8%、45岁以下人员占比31.6%。“新动力”工程实施以来已选拔82名40岁左右年轻干部进入关键岗位队伍。

　　坚持以能力和业绩为核心 实现“员工能进能出”

　　加强招聘统筹管理，提升工作效率与质量。中化集团按照“统一平台、统一宣传、统一考核、统一流程”的原则，坚持“专业领先、能力出众、素养过硬、岗位匹配”的要求，全面落实招聘全流程线上管理，实行“逢进必考”，做到信息、过程、结果公开。建立线上多维度评价体系，实现对人才选用育留的全流程考察及数据留存，便于跟踪人才发展全过程，为员工发展提供有效数据支撑。2020年全年，集团公开招聘人员共10016人，其中高校毕业生占比16%，社会招聘占比83.9%。

　　鼓励“高业绩”，持续开展全员绩效管理。中化集团始终秉承业绩导向，对绩效结果强制排序，员工绩效考核中A类员工比例不超过20%，C类和D类员工比例不低于10%，考核结果作为员工选拔任用的重要依据。进一步完善员工调整退出机制，对绩效考核结果处于连续2年C类或1年D类，以及违背公司价值观的员工，按照法定程序进行岗位调整、协商离岗待退或协商解除劳动合同，以保障员工队伍的战斗力。2020年，严格执行绩效考核标准，累计退出员工1869人。

　　坚持以市场和价值为导向 实现“收入能增能减”

　　完善中长期激励机制，实现激励约束相结合。中化集团2020年制定了《中化集团中长期激励指引》，结合成熟业务与创新业务的不同需求，围绕业绩提升、科技创新两类应用场景设计了15种中长期激励工具，完善了集团中长期激励顶层设计。在具体应用中，一方面抓好激励工具推广，以项目收益分红为例，以农研公司为代表的科技企业通过实施分红激励，带动一系列明星产品的自主创新，其中“宝卓”杀螨剂填补了我国创制杀螨剂的空白，市场份额、行业影响力及用户美誉度均遥遥领先其他竞品；以超额利润分享为例，近3年共5家经营单位实施超额利润分享，兑现奖励9247万元，为集团公司增加归母净利润16.87亿元。另一方面，强化激励管理保障，针对激励方案设置高水平门槛条件及兑现条件，以超额利润分享机制为例，综合考虑归母净利润上年度完成值、上三年平均值、当年预算值设置目标值，并根据利润体量按比例上浮确定目标，充分体现激励目标挑战性。同时，在激励方案审批、项目收益核算、激励兑现审批及递延发放等方面进行严格把关、细化管理，实现公平性与科学性相结合。

　　注重内部工资总额配置牵引，持续优化收入分配秩序。中化集团不断完善内部工资总额配置模型，结合高业绩导向及成熟、创新业务“二元”考核要求，将二级单位工资总额增减幅与当期业绩完成情况、市场对标表现以及创新业务目标达成情况充分挂钩，实现平衡性发展。贯彻落实国资委对于人工成本投入产出管控要求，对人效表现出色的二级单位，工资总额增幅可以适当加大，对人效表现差的严格控制增幅。以“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”为导向，业绩表现较差的二级单位最高触及20%的最大工资总额降幅，当年业绩较差的子企业领导班子不予发放奖金。在内部收入分配中，根据岗位价值贡献、市场对标等因素综合确定薪酬水平，适当拉开收入分配差距，二级单位领导班子副职年收入差距平均接近2.9倍。

　　转自：国资委网站

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