工作十多年没晋升，别急，让升值规划师来帮你！

　　为什么入职时站在同一起跑线上，有的人后来成了领导，而有的人却只能做一辈子员工呢?从跨入职场大门的那一刻，你为你的未来准备好了吗? 别急，以后可以找升值规划师来帮你解决升值问题啦。
 

　　近日，由同济大学可持续发展与新型城镇化智库和上海国信社会服务评估院(简称国评院)联合主办的第四届中国第三方评估论坛于上海同济大学四平路校区中法中心C501隆重召开。来自全国各相关政府部门、高校专家学者、评估组织代表人员等一百余人次参加了论坛。

 

　　(第四届中国第三方评估论坛现场)
 

　　开幕式上，由原全国政协常委、民进中央副主席、上海大学社会学系主任、社会学研究所所长、中国社会学会副会长，上海国信社会评估院名誉院长邓伟志先生首先做欢迎词。同济大学国评院院长、同济大学社会发展研究所所长郭强教授致辞。他向与会领导、专家们介绍了上海同济大学百年办学历程及取得的成果以及上海国信社会服务评估院作为第三方评估机构所涉猎的几大重要评估领域和专业评估标准。

 

　　(同济大学国评院院长、社会发展研究所所长郭强教授)
 

　　在第四届中国第三方评估论坛下午的分论坛上，国评院心理研究院执行院长陈晓华指出：通过针对个体的第三方评估，他们找到了帮助员工升值的密码，并提出了一系列帮助员工升值的方法。其实，升值评估师与升值规划师这个概念，最开始还是在同济大学国评院院长、博士后导师郭强教授的指导下提出的，郭教授总是教导我们说：“我们做第三方评估的，一定要真正为老百姓做好事，做实事，确确实实能帮到老百姓，真正的为人民服务。”在郭教授的熏陶下，在国评院专家教授的齐心协力下，还有国评院心理研究院执行院长陈晓华老师多年的经验积累下，升值评估师与升值规划师正式在同济大学诞生了。

 

　　(国评院心理研究院执行院长陈晓华)
 

　　当然，随之而来的，同济大学国评院心理研究院也制定了系列的升值评估师与升值规划师的胜任标准，比如说一名合格的升值规划师首先是一名优秀的心理咨询师，具有做咨询的基本功，具有助人的特质，然后还需要具有人力资源管理的功底，熟悉组织各个不同岗位的任职资格体系与胜任素质标准，同时也具备人才测评的实战经验，多年担任晋升选拔面试官的实战经验，当然最重要的是热爱为人们做升值规划这项工作，一名优秀的升值规划师最好有10年以上工作经验，丰富的经验与阅历会为个体做出更加准确的评估与规划。
 

　　当然，升值与升职是有区别的，当一个人升值的时候，就不只是职位的提升，更是能力的提升，核心竞争力的提升。详细信息可以关注公众号：升值规划师陈晓华。与此同时，国评院心理研究院执行院长陈晓华也提出了白话人才盘点的概念。有很多员工抱怨说不知道单位的人事总监怎么做评估选拔人才的，我到底哪一点不如那个人啦?其实，人事总监做评估时看员工的眼光和一般人是不同的，他们关注的不是你长的够不够帅，够不够漂亮，而是业务素质的突出点你有吗?岗位的关键核心能力你具备吗?学习能力在哪里?忠诚度具备吗?抗压力磨练出来没?亲和力，表达力怎么样?设计工作思路的能力在哪个层次?等等。这样当你明晰了评估标准后，升值规划自然就容易做了。
 

　　说起做升值规划的初心，国评院心理研究院执行院长陈晓华指出，人才测评、人才盘点技术不断更新，企业与组织的人才管理能力不断提升，自从做人力资源工作12年来曾主导中国银行、中国工商银行、一汽大众等上百家上市公司、民营企业和大型国企的人力资源管理咨询项目，如胜任素质模型构建、人才盘点、评价中心设计及应用、人力资源配置、高潜人才的选拔与培养项目、绩效薪酬体系设计、任职资格体系构建及评价项目等等，同时每年为企业授课上百天，例如人才盘点、胜任力建模、测评面试、非人力资源的人力资源管理、情绪管理与抗压力提升、心理危机干预等方面的课程，历经无数次的世界500强企业与组织的面试选拔与内部晋升评估，也帮助组织做了评估标准，比如说任职资格体系，胜任素质模型。每次从很多优秀的候选人中选拔人才或者每次做晋升评估工作，获胜者欢呼雀跃，落选者总是黯然伤神。作为一名面试官，作为一名人才测评师，我们需要为组织为企业客观公正的选出更加优秀的有潜力胜任更高职位的人才，降低组织的用人风险，我们也确实按照客观的评估标准帮助组织或者企业做了这件事，选出了优秀的候选人。但是作为一名有温度的心理咨询师，我是真的很想帮助那些人品好、潜力佳，但是就是差那么一点点的优秀人才，真的不希望看到他们因为这一次的失败就气馁。我想对他们说，其实你也很优秀，但是你没有把你的能力和潜力展现出来，没发挥好，其实你只要再努力那么一点点，成功就属于你了。我们在公众号：升值规划师陈晓华上也详细描述了一个典型的咨询案例：“工作十多年没有晋升到底是谁的错?”想了解更多信息可以关注。
 

　　举个例子，一个500强企业要选拔高管，小A各方面能力都很强，平时做工作总是做详细的调研分析，所以从来没出过纰漏，小A心想这个位置肯定非他莫属了，但是事实上一个组织对高级管理人员的要求有一个能力指标叫模糊决策能力，就是说在复杂情境中，能够根据有限的信息判断全局和发展趋势，做出符合组织利益、促进组织发展的决策。有时候市场不允许也来不及做那么多详细的调研，然后再决策分析采用什么样的方式，这个时候一个有魄力有担当的领导者就会果断做决策，如果决策失误也会有弥补措施跟上。但是一个谨小慎微的管理者可能就心里打鼓了，数据还不全啊，万一失败怎么办，万一错了风险谁来担呢?缺乏担当能力的管理者就退却了，组织也因此错失良机。这个时候其实最重要的是提升他的模糊决策能力。当然这只是个例子，具体到每个人情况不太一样，所以需要先做升值评估然后做升值规划。

     转自：号外网

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