为贯彻成都产业集团关于重组整合要化学整合的要求，天府产城紧密围绕集团重大决策部署，加强党对企业的全面领导，整合重组公司本部及下属公司组织机构、明确战略定位、优化相关职能，全面加强企业内控监督，推动治理体系和治理能力现代化，实现化学整合。
一、凝聚思想共识，统筹推进重组整合工作
（一）切实强化组织领导
深刻认识集团重组整合产业地产板块是进一步提升地产板块相关企业运营质效的重大决策，更是推动天府产城高质量发展的有力保障。天府产城加强组织领导，强化责任落实，形成公司主要领导亲自抓、班子成员合力抓的工作格局，抓总抓好本次重组整合的研究部署和推动落实。
（二）科学制定重组整合方案
对照集团关于进一步重组整合产业地产板块相关企业工作方案的目标任务，形成《成都天府产城投资运营有限公司重组整合工作方案》，以每周召开专题会议的形式研究方案推行进展及存在问题，确保重组整合方案切实可行，实施进度按期完成。
（三）完善公司治理结构
重组整合后，天府产城党总支委员合计5人，其中党总支书记1人、副书记1人、委员3人。天府产城董事会成员合计5人，其中董事长1人、外部董事3人，总经理一般进入董事会；各下属公司董事会成员拟减少至3人，其中董事长1人、股东单位各委派1人，进一步提升董事会运转效率。
二、完善组织结构，统筹机构人员整合工作
（一）推进扁平化大部制，精简机构及编制
全面推行大部制运作模式，打破职能部门内部组织壁垒，通过“撤、并”的方式，将公司本部部门由10个精简为7个，减少比例30%。各下属公司将党建、综合、人力、纪检、审计、法务整合，形成“大综合”+“大监督”的价值保障部门管理模式，通过设置专员岗位的形式精简组织机构和人员。重组整合后，天府产城合并口径编制数由267个减少至216个，减少比例19.10%，中层管理干部职数由42个减少至31个，减少比例26.20%。通过本轮重组整合，天府产城实现了“三个只减不增”，即机构数量只减不增、人员编制总数只减不增、干部职数总数只减不增。
（二）创新性使用虚拟编制，解决兼职问题
积极与组织人事部沟通，首次在集团内部使用虚拟编制解决下属公司人员兼职问题。
（三）完善员工发展双通道，优化人才结构
结合重组整合需要和实际情况，完善职级体系，构建经营管理与专业技术并行的多序列岗位管理体系。建立横向交流机制，明晰横向序列、纵向层级划分，形成H型模式，实现管理人员选拔任用和专业职级晋升的有效联动，进一步畅通员工职业发展通道，变“千军万马挤独木桥”为“条条大路通罗马”，实现人尽其才。
三、明确公司定位，明晰权责边界
（一）明确公司本部功能定位
按照“一级企业资本层+二级企业产业层+三级企业业务层”的布局逻辑。二三级公司分级运转，明确公司本部“战略投资+运营管理+风险控制”的功能定位，建设政治能力强、战略引领强、治理效能强、资源配置强、风险防控强的公司本部。突出公司党总支把方向、管大局、保落实的领导作用，充分发挥公司本部政治功能，为天府产城高质量发展提供坚强政治保证；明晰公司本部与各下属公司的功能定位和权责界面，充分发挥公司本部定战略、强监管、控风险、配资源的作用，努力打造一个“战略导向清晰、运营管理卓越、价值创造一流”的公司本部。
（二）转变公司本部管理职能
遵循战略投资权利上移、风险防控加强、经营权责下沉的原则，推动具体经营业务事项下沉至各下属公司，公司本部管理职能重心放在资本运作、业务赋能、业务协同、风控监督、绩效评价等方面，推动本部在引领发展、科学管控、高效决策上取得更大进展，在绩效考核、薪酬激励、人才培养晋升、数字化转型、制度体系建设协同等方面取得更大突破；按照“一企一策”、分层分类的原则，科学合理确定下属公司授权放权内容和范围，真正做到授权与管控相结合，放活与管好相统一。
下一步，天府产城将紧密结合集团党代会精神以及“化学整合”有关要求，进一步做好重组整合“后半篇文章”，助力公司高质量发展。（成都天府产城投资运营有限公司供稿）
转自：中国网
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