华晨汽车：逆势成就自主强企梦

　　几年前，一提起华晨汽车，人们首先想到的就是华晨宝马。似乎唯有宝马才是它引以为傲的资本，才能引起大家的关注。

　　而今，当中华与金杯的良好性能重新开始被津津乐道时，人们发现，原来这些年华晨汽车并没有仅仅停留在“合资”上，而是已经在国产车上默默发力———在大多自主品牌还沉浸于对“量多价低”的追求时，它已经凭借高性能、高性价比的自主品牌策略，在国内市场上占据了重要一席。

　　回首过往，8年前这个处处举步维艰的企业如今变成了年销售额超千万亿的大企业集团，个中滋味外人很难体会。

　　从转动到赚钱

　　2005年底的华晨汽车，就像一个得了重病的病人，这一曾在1998年靠金杯年利润达到过17亿元的业界“楷模”，却是辉煌早已不在尽显疲惫之色，而中华和尊驰轿车一年的销量仅有1万多辆。集团3年累计亏损28亿元，外欠经销商10亿元，只剩下给职工发工资的钱。“那个时候，企业实在太困难了，要想转动都不容易，更不要说赚钱了。”一位了解当时情形的华晨老员工如是说。

　　此时，以董事长祁玉民为首的新任领导班子临危受命，似乎让人们看到了华晨重新振兴的希望。

　　新领导班子从一开始就展现出务实的工作作风。他们在制定大的发展战略前，先行摸底调研，在经过3个星期的研究后，他们发现事实上华晨在中国汽车企业里具有非常独特的自身优势：

　　首先是体制上的优势。众所周知，在中国汽车业大致有三类企业并存：纯国有、合资与民营。而华晨恰恰在这三类中哪类都不是，这种体制上的独特让它在众多的汽车企业里，率先以高起点、高标准的自主研发为起步点，形成了其后有别于其他自主品牌走低端路线的自主风格。

　　其次，华晨当时经过几年的积累，已投入80亿元建立起相当雄厚的生产轻卡、客车和轿车的能力。而且通过与宝马、丰田等世界一流汽车公司的合资与技术合作，在轻型客车和轿车领域已具有一定的优势。

　　摸清了华晨的脉络，新领导班子似乎有了些底气，经过深入研究，他们很快做出了一个两步走、翻两番的5年战略发展规划：第一步即用两年的时间，让企业先有效地转动起来；第二步也就是后三年，企业扭亏为盈实现赢利。

　　“没有办法，当时企业太困难了，只得让它继续亏损，只有牺牲了短期利润，才能让它有效转动。现在回想起来，这个战略是非常正确的。”上述华晨老人这样说。

　　然而在当时，这个务实且有效的战略推行起来却并不那么容易。

　　原来，为了尽快打破销量持续下滑的局面，华晨在当时作出了两个艰难但关系企业未来发展方向的重大决策：中华尊驰降价、中华骏捷加快上市步伐并以低价切入市场。

　　中华尊驰是一款中级轿车，在同级别轿车中，不逊色于任何国际品牌车型，但是这款车的价值一直以来不被消费者认可。而这一次大幅降价，最高降幅达到了4万元，不仅刷新了自主品牌中级轿车降价的纪录，也创造出新的性价比神话。降价后的尊驰迅速获得了积极的市场反馈，在不到3周时间内，尊驰的销售订单就突破了千余台。

　　中华骏捷则是一款融汇欧洲造车理念，由华晨联合德、意、日、英等上千名汽车行业精英，严格遵循QSD品质、安全、耐用理念，历时三年精心打造而成的精品，也是华晨针对中级轿车市场所做的秘密武器。在热心的车友当中一直享有“小宝马”或“中国宝马”的昵称。在经过一番市场调研之后，华晨方面顶住了来自香港股东的质疑压力，果断地将骏捷的最低上市价格定为8.58万元。而这一措施也立竿见影，骏捷和尊驰的市场都出现了销售火爆现象，产量顿时大增。

　　但在当时，这样纯市场化的手段却一时不能为多数人所接受，就连汽车界的人也认为华晨是在“赔钱赚吆喝”。而华晨人却始终不为所动，坚持认为市场才是最重要的，与其步他人后尘，不如先下手为强。

　　于是，坚持的结果就有了最终的回报：轻装上阵后的华晨，不仅很快摆脱了销量不断下滑的困境，重新获得了消费者的信任，产量也由2005年时的125000辆，一跃而升为2007年的30万辆，如约实现了战略发展的第一步。

　　调整战略，创新发展

　　尽管销量上去了，但华晨赚钱却是从第三年开始的。在这个过程中，华晨人发现企业的核心问题是创新问题，没有创新华晨还是走不远，为此，从第二个“翻番”开始，华晨人就对战略实施了修订，制定了一套华晨创新发展的新模式。

　　在新领导班子看来，华晨有两个核心的东西不能变：一是原华晨确定的“自主创新、自有技术、自主品牌”的发展路线完全正确，没有必要改变，一定要把自主品牌打响；二是资本市场和汽车产业相结合的发展模式不能变，这是华晨安身立命的根本。为此，“高起点自主创新，高品质自主品牌，高目标跨越发展”成为华晨的基础战略目标。

　　事实上，中国汽车界的发展有三个核心问题需要解决：

　　其一，研发能力问题。中国汽车业的发展真正说起来也就十几年的时间，与奔驰、宝马近百年的发展历史相比，在研发上差距很大，怎样实现突破是个关键问题。

　　其二，品牌问题。近年来，自主品牌与外资品牌在质量上的差距在减小，但在品牌之间的差距在加大，实际上外资品牌的车在中国的议价能力非常高，他们经营的不是产品是品牌，而自主品牌做的则是实打实的产品，所以怎样从产品经营向品牌经营跨越值得中国汽车人思考。

　　其三，汽车是个非常烧钱的行业，要想发展自主品牌就得有雄厚的资金做铺垫，但钱从哪里来？现在很多企业搞自主品牌都是靠合资公司赚的钱来补贴，但这不是长远之计。

　　于是，围绕着以上问题，华晨在研发、品牌以及资本创新方面都及时做了修订。

　　研发方面，华晨认为发展自主品牌不能闭门造车，汽车技术早已经全球化了，华晨身边有丰田和宝马两位老师，完全可以通过深度合作，在合作中来学习他们先进的技术。事实上，在与宝马多年的“亲密”合作中，华晨的确受益匪浅，不仅四大上市公司都与宝马有关系，也让华晨走出了一条多快好省发展自主品牌的路子，其经宝马转让的一款欧6标准的发动机，未来一两年内一旦装在自主品牌上，将使华晨领先其他自主品牌企业15年左右，这无疑将极大地提升华晨的竞争力。

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