新一轮国企改革成长虹转型的最大红利

　　新一轮地方国企改革的红利正在快速释放。今年前三季度，长虹控股实现规模收入727亿元，保持增长态势；实现工业总产值703.4亿元，同比增长6.21%；利润总额16.2亿元，同比增长698.29%，实现扭亏为盈。长虹综合竞争力也在稳步提升，位居2016年中国电子百强品牌第7位，在中国企业500强排名第146位。

　　2016年正是长虹开启新一轮国企改革元年。事实表明，国企改革已经成为当前长虹发展的最大红利，在资本层面推动股权多元化、发展多种混合所有制；在管理层面实现授权、激励和干部管理的体制与机制变革；在经营层面完成从能力建设向能力输出发展。“可以说，新一轮国企改革为长虹注入发展的新动力、新活力。目前，长虹旗下所有核心板块都实现盈利大幅增长，并呈现持续向好势头。”长虹控股总经理李进告诉《中国企业报》记者。

　　长虹 成四川国企改革第一家

　　从成立之初至今，作为四川工业龙头的长虹一直肩负地方国有企业体制机制转变试点的重任。1993年长虹成为四川省首批10家股份制改革的国企之一；1994年长虹在上交所正式挂牌上市；2014年长虹成为四川新一轮国资国企改革的综合改革试点企业。

　　在长虹这一轮的国企改革中，最核心的工作就是理顺政企关系。四川将长虹的领导班子管理权限下放绵阳，解决管理环节中“管人”和“管事、管资产”不统一的问题，也让决策更高效，由此也为长虹转型注入新的动力。

　　对于长虹国企改革的方向，长虹控股董事长赵勇透露，“主要从内部体制机制改革、改革母子公司管控模式和建立长效激励机制三个方面入手，通过规范内部治理与管理，理顺关系、明晰责权利，逐步探索推进集团层面的混合所有制改革，持续落实资本架构调整。在现有激励机制基础上，在集团层面实施员工持股计划。”

　　早在2015年5月，长虹控股完成第一届董事会组建工作，建设“外大于内”董事会结构，优化法人治理结构；当年6月，长虹集团改组为四川长虹电子控股集团有限公司，以理顺政企关系；当年10月，长虹控股完成全球市场化选聘总经理工作，李进经过公开竞聘成为长虹控股首任总经理。

　　同时，长虹还在持续推行股权多元化，发展多种形式混合所有制，在国有资本保值增值的同时，也为企业的发展提供资本新引擎。长虹控股目前控股32家下属公司，其中四川长虹、美菱电器、华意压缩三家为境内上市公司，长虹佳华控股为香港上市公司。同时，在二、三级公司层面已经实现多种形式的混合所有制，包括新成立的点点帮、长虹通信、长虹智慧健康、长虹教育公司等。

　　李进告诉《中国企业报》记者，“以改革为动力，长虹一方面抓取新产业、‘互联网+’、军民融合等发展机遇，突出企业经营增质量与效益的增长；另一方面则推进授权、激励、干部管理等领域机制改革，创新干部选拔机制，促进干部队伍年轻化，推进职业经理人制度，提高公司适应激烈市场竞争的能力。”

　　激发活力 为地方国企改革探路

　　今年以来，长虹新能源、四川长虹民生物流、长虹旗下的中科美菱等相继挂牌新三板，从传统的家电产业，长虹一下子布局新能源电池、物流、生物医疗等新兴领域。对此有人将长虹新三板的布局理解为产业版图扩充，也有人将此理解为长虹新一轮国企改革后国有资本的活力被激发。

　　这些都是长虹“十三五”战略部署快速落地的体现。《中国企业报》记者了解到，未来五年长虹重点发展综合家电、军工、IT分销三大核心产业，提升其盈利能力及行业地位，同时还将围绕移动、智能服务、供应链服务、金融及新领域等5个方面拓展新兴产业；并将打造智能平台、技术支撑平台、金融保障平台三大平台。

　　今年，长虹与申万宏源成立“申万长虹”并购基金，基金总规模达100亿级，重点关注全球大的并购机会，目前主要在军工、智能制造、家电、TMT和多媒体五个领域进行项目和产业链的梳理。

　　在面向市场的产业边界不断拓宽、主营业务量增利涨背后，则是长虹企业内部组织架构和管理手段的变革加速。其中最大的变化，就是通过充分的放权授权，让集团做小、产业公司做大。原本2700多人的集团总部平台在一年内缩减到300多人，原本作为集团成本中心的管控部门经过职能转型后，变成服务部门并成为利润中心。新出现的投资平台、资金平台、技术平台、采购平台、国际管理平台，从成本中心变成利润中心。

　　今年以来，因业绩管理不佳等原因，长虹对旗下相关单位的负责人实施免职、降职、降薪、处理已达11人。李进坦言，国企改革的关键就是突破体制禁锢，敢于拿管理班子“开刀”、“动真格”，让企业的高管管理更加市场化，建立优胜劣汰机制，如果业绩不好高管就必须“下课”。

　　据悉，长虹计划到2020年净资产倍增至400亿元左右，销售规模突破1500亿元，利润总额超过20亿人民币，“新班子”正以此为目标推进各项工作。（本报记者许意强）

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