莫道君行早：新奥能源如何化茧为蝶？

从城市公用事业的参与者，到引领行业变革的先行者；从卖煤气罐的“小商贩”，到成为国内规模最大的清洁能源供应商之一。新奥能源历经20年，从廊坊到全国，由国内到国外，作为一家民营企业，上游要面对资源的垄断，下游又面临地方政府的经营管制，如何在竞争中立于不败之地？

伟大的公司必须拥有两样“基因”：一个是创新，另一个是责任。这也正是衡量一家公司是否受人尊敬的核心标准。而在笔者众多的企业案例研究中，致力于清洁能源整体解决方案的新奥能源，无疑是一个值得研究的范本。

在国家“十二五”规划纲要之下，是中国公用事业逐渐走向开放的变革大势。而自此上溯20年，新奥能源适时抓住了政策的先机，率先成为民营企业从事城市公用事业第一个“吃螃蟹”的企业，并在企业战略、管理运营、价值共建与共享等方面，演绎出一家好企业的风采。

战略前瞻，抢先布局

回过头来，看新奥当年涉足燃气，不免感叹新奥董事局主席王玉锁眼光之敏锐，意识之前瞻。

1992年，中国天然气下游的行业政策开始“松动”。也是在这一年，廊坊郊区被规划为经济技术开发区。廊坊临近华北油田，有得天独厚的天然气资源，在当时，受政策管制、技术不成熟、市场未形成等原因，天然气没能得到有效利用。可王玉锁却看到了商机，他果断地将天然气引入廊坊开发区。1993年，开发区正式通气，新奥挖到了城市天然气供应行业的“第一桶金”。

在中国，民企发展最难突破的不是资金，不是技术，而是政策。在稳定廊坊市场后，新奥需要一个良好的契机。

1998年，中国公用事业改革进入新阶段，中央允许民营资本尝试市政公用事业。而国家关于西气东输工程的建设“起跑令”，无疑为新奥构筑全国燃气运营版图的梦想提供了难得的历史机遇。自此，新奥顺势而为，进入了“速度经营，全面布局”的新历史时期。

为了解决融资渠道、让企业经营理念与国际接轨，谋求企业更大的发展，新奥决定上市。2001年，新奥能源（时称新奥燃气）在香港上市，为其在全国市场跑马圈地提供了充足的资金，加上积累了多年的丰富管理运营经验，此后的三、四年间，新奥每年的新增项目都在两位数以上。而此时，竞争对手才开始加入项目的争夺，新奥可谓选择了最佳的上市时机。

内功为本，管理卓越

随着燃气企业抢夺地方燃气管道经营权的竞争日渐激烈，地方政府的态度从原来主动相邀转变为让诸多燃气公司竞标。市场环境有了很大变化。与此同时，宏观能源环境也在发生着变化。国内天然气上游开采及中游远距离管线输送的“三大油”也相继进入城市燃气市场，这让没有掌握天然气资源的新奥加快了构建属于自身竞争优势的步伐。

在这样一个市场环境下，新奥能源认为单靠过去“攻城略地”的发展方式已经不能支持企业的高速发展，必须深入挖掘包括城市、园区和大型工商客户的能源需求，以更优的服务和卓越的管理来驱动公司的持续成长。

在这样的背景下，新奥开始推动管理变革，先后推行了全面信息化、市场-战略绩效管理体系等一系列强有力的举措。“新奥的伟大之处在于：她是在最成功的时候开始做管理变革的。”这是IBM一位资深顾问的评价。很显然，新奥未雨绸缪、着眼长远。这种围绕管理运营能力升级的持续管理变革，为其战略实施与业务发展提供了强劲动力。

信息化为新奥能源带来了巨大的变化：首先是实现了战略由上而下的有效传递与快速实施；第二，帮助新奥分布于各地的公司统一了管理模式，实现了业务流程的标准化，管理和运营效率大幅提升；第三实是现了经营信息和相关数据真实有效、及时完整的传递。在此基础上，新奥能源开发的CCS、CRM等系统更是提高了新奥面向客户的响应速度，给予了客户更方便、更快捷的服务。

为进一步提升管理水平与推进战略落地，新奥还将平衡计分卡理念融入原有管理体系，打造了符合企业需求的战略绩效管理体系。其实质是以对市场和客户需求的洞察为基础，结合企业实际，制订战略目标；根据市场要求，编制业务规划，指导战略性项目与所需资源的优化配置；同时，新奥创新开发与应用个人平衡计分卡，将战略要求及能力需求有效落实至员工层面，实现企业发展与员工成长的链接。这套管理体系的的应用与推广，帮助新奥彻底打通了从战略规划到运营管理的各个环节。

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