关于报业集团创新发展的路径思考

　　【摘要】国内已有近百家报业集团，但“集而不团”现象普遍存在。高效整合集团内部各种资源，锻造强势报业集团品牌，生成集团核心竞争力，已成报业数字化转型的必然选择。本文就此展开路径探讨。

　　从1996年广州日报报业集团组建至今，获新闻出版总署批准成立的报业集团已达49家，另外，一些经济发达地区还成立了40多家市级报业集团。在现有新闻管理体制下，报业集团多为行政命令捆绑的产物，普遍存在“集而不团”的问题。借用吴海民先生的“传媒创新木桶理论”，如果把报业集团的子报刊、子公司比作一块块木板，把集团层面的发展要素诸如战略、制度、文化、品牌比作桶箍和拎把，那么许多报业集团还仅是一只半成品木桶。

　　高效整合集团内部各种资源，锻造强势报业集团品牌，生成集团核心竞争力，已成为报业集团在报业数字化转型中谋划发展蓝图的必然选择。本文试图从解放新闻生产力、打造品牌竞争力、提升经营聚合力等方面探讨报业集团创新发展的现实路径。

　　整合集团新闻资源，解放新闻生产力

　　报业集团所拥有的内部资源包括品牌资源、新闻资源、管理资源、人力资源、广告资源、发行资源、印务资源等，其中最容易实现流动共享的资源是新闻信息资源。我国报业集团旗下大多有十来家报纸、三四个网站外加一个出版社，采编校排人员300~500人，大量的新闻资源散落于子报刊，采编资源庞大，新闻产品重叠，迫切需要进行新闻资源整合。

　　数字化时代的媒体融合，为长期困扰报业集团的新闻资源整合问题提供了新的解决契机。近几年，沿海地区报业集团纷纷通过数字化变革整合新闻资源，展开全媒体试验，再造新闻生产流程，以求解放新闻生产力。

　　2008年3月，烟台日报传媒集团YMG组建了全媒体新闻中心，内设总编室、采访部、数据信息部。2009年1月，宁波日报报业集团组建全媒体滚动新闻部，全国首家全媒体数字采编平台在该集团投入使用。2009年，南方报业传媒集团社长杨兴锋提出：在媒介融合趋势下，集团要想从单一媒体、单一品种的运作转为多媒体、全媒体的运作，就必须建立全媒体的生产能力，形成全介质的传播能力和提高全方位的经营能力，向全媒体集团转型。同年，集团选择南方都市报开始了“全媒体集群”的实践。

　　1.组建全媒体新闻中心。从集团各媒体选拔一批精干的采编人员，组建全媒体新闻中心，隶属于集团编委会管理。中心记者采访范围主要以重大新闻、突发事件、24小时滚动新闻为主，在为集团各新闻网站供稿的同时，向集团全媒体采编平台供稿，由各子报刊取用。集团为记者配备视音频采集设备和笔记本电脑，实行24小时7天的信息发布模式，全天候滚动采写发布新闻稿件。

　　2.构建全媒体采编平台。搭建多媒体的数字化平台，就是要通过技术平台实现新闻资源在不同媒介间的共享、整合，北大方正的数字复合采编出版系统、南方报业传媒集团的南方数码港、浙江日报报业集团的“内网共享稿”平台等，都是先行的探索。这些报业集团内所有报刊的记者采写的稿件，按不同类别分别存入待编稿库，形成一个大编辑部。编辑按一定的规则进行新闻选择，从待编稿库选编稿件签发到不同介质的传播稿库;未被采用的新闻素材，还可以通过策划和深度开发，实现新闻资源的一次开发、多次利用。

　　3.统一集团新闻客服号。凡是新闻资源整合较好的报业集团，都斥资建立了基于程控电话交换系统的客服短号服务系统，从报纸订阅、投递、新闻线索、行风监督到广告咨询，实现了一个号码对外，多条线路接听，后台分类处理的服务。

　　4.优化配置报刊资源。近几年来，国内多家城市报业集团通过创办地铁报、社区报、财经类报刊，成功盘活了劣质报刊资源。浙江日报报业集团积极寻求与社会资本的合作，创办《淘宝天下》期刊和绿城社区报，有效盘活了刊号和品牌资源。

　　5.精简子报刊采编队伍。一旦组建了集团全媒体新闻中心，各子报刊新闻资源就能实现开放共享，报业集团至少会精简分流15%~20%的冗员。仅此一项，每年可为集团节约上千万元的采编人力成本。

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