报业多元化经营中的风险规避

摘要：在信息化和全球化的时代背景下，随着国内报业竞争的日益激烈以及网络、手机等新兴媒体的迅速崛起，作为传统媒体的中国报业正面临着巨大的风险和严峻的挑战。中国报业实施多元化经营成了应对挑战和规避风险的重要途径。本文在解释关于报业多元化经营的相关背景和基础上，总结国内主要报业集团在多元化经营道路上所获的经验和呈现的特点，进而对其多元化经营道路上存在和潜在的风险进行分析，最后提出在新社会环境中报业如何规避风险。本文目的是通过分析和总结，为报业集团实现多元化经营提供理论指导，使报业集团走上健康、持续、高效的发展道路。

　　一、报业多元化经营

　　美国学者安索夫针对企业经营的产品种类首次提出多元化经营的概念。企业应尽可能扩大产品种类，跨行业或跨业务生产经营种类多样的产品，扩大企业生产经营及市场范围，并利用多种资源充分发挥企业优势，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

　　一什么是报业多元化经营

　　报业多元化经营是指报业在经营报纸这一主业之外，又涉足多个产业领域，同时经营多项不同业务的企业战略，也称为多样化或多角化经营。目前，我国报业集团正处于转型发展的关键时期，由于新媒体的冲击，广告行业进行战略调整，读者的不断流失以及飞涨的新闻纸价格，这些都导致报纸集团进入了发展过程中的拐点。报业集团在加强主导产业核心竞争力的同时，开始加大拓展多元化的步伐，主要方式包括“报业产业同心多元化经营，报业产业纵向多元化经营，报业产业跨媒介多元化经营和报业跨行业经营。[1]”

　　二报业多元化经营发展趋势

　　在当前我国传媒文化产业全力推进内部资源整合的过程中，报业经营多元化必然的发展趋势，这也是报业集团寻求新的经济增长点的一次有益的尝试。从宏观上说，报业集团多元化经营的主要原因有两个，分别是实现报业集团内部的资源整合与分配利用，加强各个部门之间的相互配合，加强协同作战的意识，向团队合作要利润。

　　二、报业多元化经营类型

　　报业经营涉及的内容很多，例如报业的广告经营、发行经营、印务经营多种经营以及组织管理、人事管理、财务管理、物资与设备管理等。报业的广告、发行、印务经营是报业经营的主干。除此之外，以报社为主体所从事的其他经营活动均被称之为报业的多种经营，它是报业主业经营的补充，也是壮大报业经济实力的另一条途径。

　　一跨媒体的横向多元化战略

　　跨媒体的横向多元化就是由报纸、广播、电视等不同媒介形式共同组成一个立体化消费和使用媒介资源的框架，品牌、渠道等共享，资源可以在复合利用中提高效率、降低成本。这也是当前中国传媒企业集团多元化的新鲜亮点。以《第一财经》为例，它最初由原上海东方广播电台财经频率和原上海电视台财经频道整合而成，目前已拥有第一财经频道、第一财经频率、第一财经日报和第一财经网站四种媒体，成立近四年来已经创下了中国传媒业的诸多记录。

　　二同类媒体的纵向多元化战略

　　纵向多元化战略指的是企业与现有企业在消费者基础、产品或营销技术等方面存在某些关联。报业集团利用自身资源及现有的技术、特长、经验等发展新产品、扩展新业务、开发新产品，诸如：成立杂志社、经营出版社、建立网站等，围绕大众传播来扩展业务经营范围，南方报业传媒集团是中国传媒企业采取这种纵向多元化战略经营的重要案例。

　　三无相关多元化战略

　　无相关多元化是指新建立的企业与现有企业不存在关联性。报业集团作为文化产业的中坚力量，知识经验丰富，具有齐备的战略资产，大多报社都在积极顺应时代潮流发展推进多元化经营，诸如：设立音乐厅、演艺公司、舞蹈公司等。此外，报业集团通过收购或兼并其他企业，把业务扩展到其他领域。诸如进入房地产、金融行业、信息行业等，开展与现有技术、产品、市场没有联系的投资经营活动[2]。

　　三、报业多元化经营风险存在分析

　　虽然报业实施多元化经营优势颇多，但自20世纪80年代起，随着诸多企业多元化实绩不尽人意，学者开始将目光更多集中在多元化的局限性上，通过分析总结出当下市场中多元化经营的风险主要有以下几个方面。

　　一进入及退出行业风险

　　报业集团的多元化是一个“进入”和“退出”的双向选择过程。在市场经济环境中，各行各业普遍存在规模经济壁垒和绝对成本壁垒。由于有些生产厂商先入为主占据了该行业大部分的需求，致使新的企业在未取得市场份额以前不能以最低成本进行生产，从而难以进入这一行业。这样一来，已进入该行业的企业就具有了无法比拟的成本优势，使得企业要进入新行业拓展业务的生产成本总是高于现有企业。对所入行业不熟悉，必会带来经营风险，而学习适应新的行业态势、重新塑造竞争优势又是一个长期、复杂、艰辛的过程，因而我们很难用投资额等一些静态指标来衡量报业集团多元化进入及退出的风险[3]。

　　二主营业务被削弱的风险

　　多元化经营务必会削弱主营业务的地位。这里的地位不仅指资金投入、还包括集团管理层注意力的分散以及其他方面投入的减弱，它所带来的后果往往是严重的。由于企业资源的总数一定，原有产业成为多元化经营的基础，新产业在成长初期需要原有产业支持，而若核心业务遭风险且新业务未能发育成熟或着规模太小的话，就有可能危及整个企业的生存发展空间。

　　三内部整合风险

　　由于多元化经营的多重目标和企业有限资源之间存在矛盾，企业作为一个整体必须把不同行业对其管理机制的要求融合在一起，使企业多元化经营的战略目标尽可能的趋于一致。但是随着业务的扩展，内部经营管理变得更为复杂，细分市场差异、企业文化冲突、部门间信息沟通的不畅，往往使得企业的协调管理存在一定的困难。同时管理费用的上升也可能会高于多元化协同效应带来的收益，从而削弱企业的竞争力，为企业的成长整合带来风险。

　　四财务恶化风险

　　多元化经营，从收益方面来讲可以为报业开辟诸多财源，但如果这些项目出了问题，就可能带来诸多资产和财务安全隐患。由于无关多元化一般会因潜在风险较大而较难通过证券市场直接融资，所以大多通过企业自有资金或间接融资来发展，而这会使企业的负债率上升。当新业务发展遇到困难和风险时，也会使母公司的财务状况恶化，甚至引起母公司的破产、倒闭[4]。

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