开发商做服务注意三点：强需求 快速迭代 商业化

　　秦松龄 地产邦

　　这几天在看周鸿祎的新书《我的互联网方法论》，联想到万科、北大资源和世茂等开发商近期在“服务转向”方面的一些创新实践，总结了三点看法，在此跟大家分享、探讨一下：

　　“强需求”决定成败

　　周鸿祎在书中把需求分为“强需求”和“弱需求”：强需求是“必须有”;弱需求是“可以有”。周鸿祎认为，如果是弱需求，产品将来推广起来非常难;如果是强需求，是用户拦不住的需求，就会很容易成功。

　　略有遗憾的是，周鸿祎并没有界定什么是“强需求”，什么是“弱需求”。不过，邦主觉得此处可以用有点烂大街的“痛点”一词来判断。所谓“痛点”，也即未被满足的刚性需求。也就是说，刚性的，就是强需求，否则就是弱需求。

　　比如说，孩子的教育就是一项“强需求”。邦主前几天在朋友圈看到，一位妈妈在她女儿刚上幼儿园时就花费重金请钢琴教师了。

　　另外一个例子也很能说明问题，就是今年暑假期间，北大资源和北大联合办了“2014北大中学生考古训练营”——在北大资源项目所在的全国10座城市选拔中学生，然后由北大教授带队到西安兵马俑、江西景德镇等地“边玩边学”。

　　这一活动在所在城市引起了巨大反响。据说为了赢得这一名额，重庆的中学生还举行了“中国达人秀”式的PK。

　　可以说，抓住了“孩子的教育”，你就得到了客户“一半的心”。北京万科长阳半岛热销，不能否认跟毛大庆引进来北京四中分校有很大关系。

　　名校其实是强需求中的强需求，五道口之所以能成为“宇宙中心”，凭的就是学区房。北大资源很明白这一点。据北大资源董事长余丽透露，为了“联姻”北大附中，不知“追求”了多少年。

　除了名校，知名医院同样也是一项强需求。比如北大资源，“追求”北大附中的同时，也在“追求”北大医院。

　　不过，不是哪个开发商都如北大资源这般出身好。对于绝大多数开发商来说，提供空气、水方面的“痛点”服务就比较现实。比如世茂已与世界500强的霍尼韦尔合作，为业主提升空气、水和室内环境方面的安全级别。

　　如果实在不具备稀缺资源，也拉不来大公司合作，可以参考彩生活的模式，扎扎实实地为业主的衣食住行服务。

　　上述的教育、医疗、空气、水，甚至食堂，都是业主离不了的需求，是业主“必须有”的，做这些服务是很容易获得业主认可，且提升项目价值的。

　　我们再看看另外一些服务，比如合生霄云路八号，做了一个颇为高端的私人会所，这就属于“可以有”而不是“必须有”的服务。记得北京绿城御园也有一个高端会所，好像也没做起来。

　　再比如海尔地产前几年曾雄心勃勃地计划开发一个“U-Home”家居智能系统，致力于建一个“云社区”。看来颇为超前，但最后胎死腹中，因为这些都属于弱需求，即使海尔地产有家电厂商背景，也是注定做不起来的。

　　世茂去年也是提“云平台”概念，不过今年就改成了“宅行动”，世茂执行董事许世坛也感慨说，后者更接地气。其实也就是更贴近于业主的强需求。

　　小步快跑，快速迭代，切忌平台化思维

　　这里还拿合生做个反面例子。去年11月，合生提出了一个“全配套生活系统”的服务概念，包括餐饮、酒店、养生、教育、文化、高尔夫等十个领域。

　　不得不佩服朱孟依的远见卓识，但这场面太大邦主不敢想。历史经验证明，那些一上去就想干一票大的，往往都是半途夭折的命。

　　周鸿祎提到了一本书，叫《精益创业》。这本书的中心意思就是，在互联网时代，最好的做事方法是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西，快速拿到市场上去试，市场好就趁热打铁，乘胜追击，不好就赶快换方向。

　　即使北大资源往自己的项目中引入北大附中，一开始也只是两所，这样先小规模投入一下，在实践中可以积累经验，即使有失误，也在可承受范围内，充分试错可以不断地升级、完善产品，而一旦证明了这种模式的成功，就可快速、大规模地复制了。

　　再比如万科、百度之间的商业地产O2O合作，据邦主所知，初期也只是昌平金隅万科广场一个项目。

　　周鸿祎坦承在这方面有过惨痛教训。他建议，在做一项创新时，可以先找100个用户试试，看看反应。如果反馈很好，再看看10000个用户的反应，在如此循环往复的同时，实现产品的快速迭代。在这方面，微信是最好的成功案例。

　　不能商业化，就是耍流氓

　　记得在世茂“宅行动”的发布会上，有一个记者向世茂副总裁蔡雪梅提问世茂“服务”的盈利模式。这的确是一个好问题。

　　有不少“服务”，是开发商忽悠客户的噱头，目的只是为了卖房子，不是真心想做。也有开发商真心想做的，比如宋卫平时代的绿城，就做过学校和医院。但即使像宋卫平这样牛逼的人，也没有把绿城的学校和医院做起来。

　　这里面的原因，邦主猜测可能有两个：一是学校和医院有准入限制，不是在哪都可以办;二是绿城的学校和医院没有实现独立商业化，不赚钱。

　　蔡雪梅透露，世茂会在2015年初成立独立的公司专门来做服务这一块。

　　即使北大资源、北大附中和北大医院同属于北京大学，北大资源也需要帮助北大附中、北大医院实现独立的商业化，能真正赚到钱，而不是靠地产业务来补贴。也只有这样，北大附中、北大医院才愿意跟着北大资源扩张，合作关系也才能稳定和长久，不至于沦落成一锤子买卖。

　　最后，就不总结了，而是再讲周鸿祎在书中的一个观点：像小白一样思考。也就是说，做服务真的需要从业主的角度出发，不要动辄“我认为”、“我觉得”，因为你喜欢不代表业主喜欢，你的需求不一定是业主的需求。

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