医药企业进入专业分工合作年代

　　2012年因《药品流通环节价格管理暂行办法（征求意见稿）》掀起的风暴正在全行业蔓延，于是专家、学者纷纷为工业企业发展出谋划策，一方面是收编代理商实行佣金制，另一方面是自建队伍开发市场，以及由此带来的企业税务处理能力的考验。专家的诊断产生了另外一个问题：两个大方向下的经营策略如何落实？笔者以为：走专业化之路，做自己最擅长的事情才是未来生存发展之本。

　　目前，国内的医药生产企业都积攒了大把的产品资源，甚至在医改推动下的工业并购大潮中，依然把具备优势品种作为并购企业的一个重要指标。但企业是否考虑过：并购品种是否与企业的现有渠道资源匹配？诚然，产品资源作为未来企业竞争的一个重要方面，就好比黄金一样握在手里，抗风险能力极强，但只有将其变现、获得价值才是根本。于是，在这样一个情况下，企业往往会不约而同地想到自建渠道自营产品，希望在已经成熟的市场上分一杯羹。结果可想而知，且不说格局稳固极难攻破的高端临床市场，就是进入门槛相对较低的商业渠道和基层市场，也随着政策的引导和市场格局变化而逐步形成了稳固的割据势力，后进者纷纷折戟沉沙。

　　后进者的命运就该如此吗？实则不然，这种结局往往缘于企业过分看重对市场的掌控，希望获得更高的利润。在社会分工更加明确，医药行业市场和渠道格局基本稳定的时候，企业图谋一城一地的战略还是具备成功可能性的，但妄图全国范围内的大兵团作战获得胜利，就要实施专业分工，营销外包是企业整合资源获得发展的一个重要手段。

　　建立在资源互补基础上的营销外包可以有效解决企业在渠道和市场布局上的劣势，极大提升产品进入市场的机会和获利能力，在减少市场投入的同时，让后续产品和其他渠道产品有更好的影响力和跟随机会，让企业专心做自己擅长的事情并做大、做强，或研发，或原材料供应，或其他渠道操作等。

　　就营销外包模式而言，企业虽然暂时损失了某个或某类产品的销售主导权和高利润机会，但产品的主导权始终在生产企业手里，未来的经营战略调整极为自由，既可以随着企业在相关渠道的布局成熟，收回产品销售权自营，也可以根据营销外包对象的表现，确定继续合作还是更换更好的合作方。

　　只是在寻求营销外包的过程中，生产企业对外包对象的考察一定要慎重，既不能妄自菲薄对产品漫天要价，也不能为了实现销售和市场占有随意将产品营销外包出去，而是要慎重考虑自身产品的属性和特性，是独家还是有众多竞争对手，有无特殊生产工艺、自主定价、原研单位或原料优势等等，根据产品属性和定位，寻找操作此类产品最好的合作者，或需要此类产品强化产品品类而本身在相关渠道有较大优势的合作企业。一句话：企业营销外包的实施过程就是寻找门当户对的心上人的过程，目的是为了今后的日子过得更好。

　　在医改大环境下痛苦挣扎的企业学会减法、打造核心竞争力、走专业化之路才是未来发展的关键，如同笔者欣赏的那句话：（医药企业）出来混，还是要懂点专业的！

　　观察>>>

　　起跑线上补短板

　　营销外包模式的出现一定有它生存的气候和土壤。

　　一是流通环节的价格空间受到严格管控，底价大包不行了。

　　1月1日，国家发改委《药品差比价规则》正式实施；2月8日，中国医药商业协会就拟在7月1日实施的《药品流通环节价格管理暂行办法》（下简称《办法》）征求意见。这表明国家对药品差价的管理从最高零售价的监控转化到以立法的手段直接干预。

　　其次，自2006年施行的《药品说明书和标签管理规定》将终结“一药多名”的历史，迫使没有自主创新药仅靠简单仿制药或改剂型药维持生存的企业或“改邪归正”，或失去生存空间。

　　今后，流通环节的价格空间受到严格管控，以大的价格空间获取利润、粗放经营或者换取大包合作的条件已不存在。为了执行《办法》所限定的较低的流通差价率，制药企业若要保持市场竞争力，必须将大部分的成本和费用在出厂价开票前做出全面安排，此举意味着底价招商代理销售模式的彻底终结。如果制药企业自身无力组建专业的营销队伍，就算组建起来，受限于一家企业的数量品种，不足以使营销团队的经营管理成本达到最佳，因此，企业只能寻找更具性价比的营销模式。CSO外包模式就是在这个背景下催生的。

　　二是医药营销回归本源，专业的工作需要专业的人去做。

　　相当长的时间里，中国药品营销市场非常混乱，OTC市场夸大宣传，终端过度包装和无德拦截，处方药市场带金销售，真正的学术交流、临床研究工作非常薄弱和不专业。如今，营销环境得到净化，政策进一步完善、明朗，透支营销、灰色营销没有了市场，靠专业外的功夫弥补专业内的短板已经失灵了。客观环境要求医药企业必须回归本源，要做好专业的事、份内的事。可是谈何容易？有产品、没有学术推广经验的企业建立学术推广队伍要付出人力、时间、金钱和机会成本，将销售外包给专业的外包推广机构既能降低经营管理成本，又能降低机会成本，尽可能好和快地把握商机。

　　三是产业集中、专业分工是全球制药企业的发展趋势，本土企业不得不快步跟上。

　　全球跨国制药公司的发展在战略上呈现出专业化、高端化、集约化等趋势，目的是降低成本、提高利润。

　　2008年6月起，辉瑞公司开始将其6个肿瘤药物在中国的销售外包给诺凡麦医药公司后，这些药物在中国医院的覆盖率约上升了30％~40％。辉瑞的业务轨迹是全球医药市场发展的一个缩影。一般来说，维持销售队伍的成本往往占制药公司营销成本预算的75%左右。一支营销队伍只为一家企业的有限产品服务，专业资源和院线资源得不到最大化利用。因此，销售外包应运而生，是制药产业链的专业化分工与转移、利益最大化的一种新模式。

　　跨国医药企业尚且如此，中国本土制药企业要与之在一个舞台上竞争，在起跑线上采取同样的营销外包模式是一个弥补短板的捷径。（张正）

　　建言>>>

　　国外模式未必适合你

　　医药企业运作销售外包模式要注意以下3点：

　　1.各取所需。医药企业的学术推广外包模式可以分为3类，一是全承包，即市场部与销售部都外包，交给专业的学术推广机构承担某产品数年的全国销售推广任务，包括队伍的组建、产品的全国推广等；二是半承包，主要指市场部的外包，时间一般在1年左右，目标是针对有好产品但没有规划能力、或有队伍但没有规划和组建能力的状况；三是局部外包，即学术推广业务中的某一个具体项目的外包，比如市场部人员培训、各种推广资料的制作（DA、各种培训教材等）、医学会议组织、医生继续教育、产品规划、营销计划和广告制作等。

　　2.不是一卖了之。营销外包的本质是花钱雇人替自己包办一方面的工作，它与底价招商最大的不同是，产品还是自己的，不是一卖了之，没那么省心。所以，制药企业的工作水平和成效体现在对CSO企业资源、能力、工作流程等的考察和判断上。这很像企业与广告公司的合作。工作最终的成效取决于发包方的判断力和协调力，外包公司的能力不够或工作失误，归根到底还是制药企业自身的错，是选择的错，是发现不及时、协调不力的错。

　　目前，我国对营销外包方没有严格的资质限制，既可以是公司，如药品经营公司、咨询顾问公司、培训公司、信息公司等，也可以是自然人，还可以是个体工商户、合伙企业等。虽然不同法律形态的市场主体所承担的临床促销工作几乎完全相同，但由于活动中的身份和名义不同、佣金费用支出的财务处理不同，营销活动所面临的法律风险差异也非常显著，这些都需要制药企业来把控。

　　3.明确企业自身的核心竞争力，有所为有所不为。对于以销售为核心业务的医药企业来说，外包方式不是长久之策。因为医药企业的销售队伍需要有相当高的忠诚度，这需要以企业文化做支撑。在借来的专业队伍指导下，短期的效益显而易见，但从长期来看，没有建立起自身特色企业文化的销售队伍终究不牢固。

　　具体说，越是专利保护品种，外包给制药企业带来的风险越小，因为核心竞争力在药品当中，谁也拿不走；相反，越是普药，越需要自己的营销队伍来经营推广，因为需要更多来自企业和品牌的力量。当然，肯定还要同时兼顾成本边际效益问题。

　　营销外包是专业分工，目的是追求成本与效益最优，这是从跨国企业蔓延开来的世界性趋势，但是对于许多靠仿制药生存的本土医药企业来说，这可能不是你的趋势，不能一味模仿。跨国企业外包出去的一定是非核心竞争力业务，本土企业面临的挑战是必须做出两难抉择：要么在产品与研发上，要么在专业营销上形成核心竞争力，骑墙摇摆一定不行，早一日做决断，早一日看到光明。

来源：医药经济报 作者：王亮

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