跨国饮料企业在中国

尽管中产阶级十分庞大，但他们的消费方式却难以预知。一般来说，消费者需要很长时间发展才能培养他们对产品的忠诚度，但中国经济的高速增长却打乱了这一传统模式

对于许多跨国企业来说，将中国纳入“全球视野”战略所能带来的效益显而易见。中国美国商会2009年的一份研究显示：1999年，仅有13%的外资企业在华业务利润率高于全球平均水平;而在2008年中期，这一比例超过5成。更值得注意的是，许多跨国企业高管认为，在中国已积累了足够的经验，希望在未来不断扩大中国业务。

然而，在中国这个世界上发展最快的经济体中，过去10年中的经验不足以引导未来的10年。到了2010年，这一论断变得更为现实和紧迫。

“10亿顾客”的诱惑

中国改革开放后短短30多年，国内消费者就面对着众多品牌和产品，这是任何一个国家，甚至是日本、欧美等富裕消费市场所不能比拟的。在上海或大连的任何一家便利店中，你能发现由可口可乐、百事可乐所生产的西式饮料，由三得利、麒麟所出品的日式软饮料，还有统一企业旗下的台湾风味产品，维他奶等香港品牌。

从上世纪90年代到2008年底，中国年零售额从1000亿美元猛增至18365亿美元，增幅超过17倍。中国新兴的中产阶级不会昙花一现。

这块“拥有10多亿消费者的市场”的崛起，一直是跨国企业所盼望的。但事实上，中国市场却远比许多局外者所认识的更复杂。与中国市场成长相伴随的，是异常激烈的竞争和新老产品市场份额的大幅波动。最重要的是，尽管中国市场向国际产品敞开怀抱，但地区间差异巨大。中国的消费市场代表着自全球商贸开始以来最大的“小众”机遇。

这就意味着，大多数国际商家目前在中国所使用的营销方式，在未来将不再适用。

尽管中产阶级十分庞大，但他们的消费方式却难以预知。一般来说，消费者需要很长时间发展才能培养他们对产品的忠诚度，但中国经济的高速增长却打乱了这一传统模式。对于这些消费史极其有限的消费者，商家很难向其销售产品：他们变化无常、要求苛刻，且通常只根据价格作出购买决定。同时，成长迅速的高端消费群体又有着很高的品牌意识，喜欢通过所购的名牌产品体现其财富。随着市场的不断变化，很难判断中国消费者将以何种方式发展。

“行政中国”的挑战

中资企业的日渐强大，给其他的国际企业带来了一系列新挑战。而2008年的全球金融危机更强化了它们的地位以及与海外企业间的关系。在未来的5-10年中，将不断涌现规模更大、更为精益、具备更好的竞争能力、能在全球运营业务的新一代中国企业。这也意味着业务模式的一系列变革：从依赖迅速的低成本生产和抄袭式的研发，朝着有效的长期管理方向发展。

尽管这仍需要一段时间，大多数中国企业在管理方法和知识方面也还有欠缺，但实力更强的中国企业已经向着精益化的方向发展，在行业价值链上处于更有利的地位。

面对这种突如其来的竞争，国际企业需要解决的挑战是如何获得适当的平衡：他们必须定位于在实现收益最大化的同时，将风险降至最低，并保持他们自身的独特优势。

实现这一目标的最佳方式，是为中国市场提供度身定制的产品，并辅以其他企业所不能比拟的先进支持和服务。

此外，随着中国经济的迅速成长，企业还将面对的是一系列复杂且不断变化的规章及政府惯例，而这些将决定跨国企业在中国所能取得的成果。从目前来看，整体的政策发展趋势是朝着更小的所有权限制和更高的“产品市场自由度”的方向继续发展。

当然，也有部分行业正以超出其他行业的速度，经历着更深一层的自由化。如消费品行业多年来一直拥有高度的所有权自由和产品市场自由，而与之形成鲜明对比的是，电信服务企业则在这两方面不具备任何自由。外资企业在中国汽车制造企业中的持股比例不得超过50%，但对外资企业生产什么车型、如何销售却少有限制。

政府限制方面所发生的变化也可能异常复杂。如自上世纪90年代初以来，软饮料行业一直对外企开放，罕有政府监管。然而，当2008年可口可乐试图收购中国最大的果汁生产企业汇源果汁时，却遭到了来自官方的阻力。2009年，商务部援引新的《反垄断法》拒绝了这一收购邀约。

要预测这些潜在的变革所造成的影响并不容易。部分行业，其中可能包括电信及传媒业，在一段时间内可能面临更为严格的监管。认识到此类变革可能发生对于企业而言至关重要，只有这样，当事件朝着有利于自身方向发展时，企业才能迅速采取行动。

来源：中国食品产业网 作者：谢祖墀氟

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