地方白酒企业快速崛起十大关健要素

中国有三万家白酒企业，其中亏损的企业占据一半以上。虽然是这样，但是依然有许多外行收购一些倒闭多年的小酒厂，或者建设新酒厂，因为在他们心中白酒是个市场容量足够大，利润足够高，竞争相对分散的行业。若不知，酒水的营销并非是他们想象的那样简单，并非生产出产品就能顺利销售出去，白酒营销的文章太深，导致许多投资者为此而痛苦不堪，后悔踏入这个行当。

下面，我就中小型白酒企业如何才能走上快速发展的快车道，告诉大家一些规律性、真理性的奥秘，这是许多新生企业以及小企业在初始阶段能够快速发展的策略。

要素一：盘整下自己究竟有什么优势

许多新生酒厂，尤其外行投资的小酒厂，根本不清楚白酒营销规律，看到别人做中高端自己也跟着做中高端，结果越陷越深，只见白花花银子往外流，不见红彤彤票子往回收，满仓库酒堆积如山，满大街广告却不见消费者喝。

这是为什么呢？

很简单，一个中高端酒或者高端酒运作，基本上要满足以下四个方面的要求：品牌基因很强，酒水品质不错，企业资本很厚，社会资源很广，否则你的营销过程就要很长，而这个过程就是坚持的过程，就是烧钱的过程，哪一个新生酒厂企业主会有这般魄力，生生硬抗下去呢？

没有品牌基因，消费者就缺少主动选择你的理由；

酒水品质不适合当地风格，即使尝试了，也不会选择第二次，因为改变一个人需要一个过程；

企业资本不过硬，或者害怕投入，你就不愿意在酒店终端动手脚，也不会在核心烟酒店上做攻克，更不会核心消费者身上做文章，品鉴会、品鉴顾问、公关活动、送酒、后备厢工程等等都是需要花钱的，怕花钱教育、公关核心消费者就不会拥有核心消费群体。

社会资源不够广，您的团购销售就会很弱，你就无法通过差异化渠道，占领或者教育核心消费者。

如果你没有品牌基因，你就要利用资本优势，或者社会资源优势，进行核心消费者教育，让部分先带头喝起来，建立品牌能量，进行影响大众消费群体。

如果您资金不足，社会资源有限，品牌基因不强，那就赶紧转换思考，找到能够快速上量，快速建立品牌优势、能够快速发展的机会点。

案例：

我在为一家县级酒厂做咨询服务时，这是一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年一个老酒厂。

做酒人都知道做中高端白酒利润大，但却不知道一个中高端酒的新品牌若没有资本、社会资源，若没有前置性资源投入教育市场、教育消费者，在众多名优酒盘踞的市场，想杀开一条血路，是相当难的。

这家老板，只看到做中高端酒能够带来的利润，却没有考虑到企业现状与自身优劣势，以及市场上中高端竞争的恶劣程度，依然要开发中高端产品，甚至撒谎告诉我们，政府对这个酒厂支持是非常大，我有的是钱，砸市场。

在当时，我们也轻信了这家老板的话。在产品开发，重心偏移到中高端产品上面。

结果产品出来，需要召开新品上市发布会，结果呢？并没有邀请政府的什么重要人物的支持！新品上市发布会，无形之中就夭折了。

为什么总是提到政府支持呢？

因为中高端白酒操作，有一个规律，就是核心意见消费领袖都喝这个酒，才能带动大众消费群体开始喝这个酒。

其中，意见消费领袖，就是政商务人士，政务主导商务，商务带动大众。

得不到政府支持，说明当官人士，在短时间内不会喝这个品牌酒水。

没有政府带头喝这个品牌，这面临着要从酒店终端、烟酒店终端、品鉴会等方面进行拦截和公关教育消费者，这需要很大前置性资源的投入和不间断推广活动，才会让品牌杀出一条血路。

可就在这时，才从老板口中得知，他由于其他产业问题，目前资金流很紧张，其实拿不出多少钱用来这些做酒店和核心消费者公关活动，更无法打造相配称组织结构，也是就是说没有多少钱去招聘大量业务人员与促销人员。

甚至面临着，产品出来必须快速卖出去，才能为员工发起工资。

问题大了，这显然由于企业资源的不配称，造成战略方向定位的错误。

我们必须及时开始调整战略方向，让企业先活着，这才是最重要的。

现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让他们借助自己人脉资源，高额回报，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。

聚焦小区域，进行点状开发、辐射。

要素二：精准研究市场竞争机会

一个新生酒厂，在面临资金流并不充裕，社会资源并不丰富、品牌力并不强势的情况下，那就要必须拥有一双能够发现市场竞争机会点的眼睛，才去差异化营销手段，避免竞争最为激烈的地方，选择最容易切入的地方，或者选择强势对手不愿意做或强势对手还没有注意到地方等等。

这个竞争机会点，可以价格带方面的机会，也可以是小区域市场的机会点，也可以是差异化、个性化产品的机会点，也可以是厂商合作方式机会点等等，这些机会点选择主要目的只有一个就是，如何避开最激烈的竞争红海，让自己能够快速起势，创造规模性优势，在上面做到让销量托起品牌。

对于一个新生酒厂，永远要记住一点，品牌不是塑造出来的，而是销量托起来的，没有销量就没有规模，更不要谈品牌了。

许多新品牌，广告做的不少，知名度很高，大家都知道，但是就是没人喝。因为消费者没有进行体验消费，没有体验就不会冒风险去选择或尝试一个新的品牌或者产品。

所以，对于一个新酒厂来说的，你的第一步棋，一定是做销量，让销量打造品牌力，因为销量大了，消费者才会承认品牌是一个品牌，否则永远只是一个有知名度的牌子，但不是品牌，品牌是消费者给定位的，而不是企业自我定位。

1、从价格带方面考虑

什么样的价格带容易产生销量呢？

那就是消费者最容易改变的价格带，消费者感觉尝试风险系数不高的价格带，消费者能够受到促销活动影响比较大价格带，竞争对手又不怎么特别关注的价格带，这样对你来说是个很大机会点。

对于新生酒厂，选择比操作更重要！

不适合你做的，你选择了，面临的就是失败，不要抱有创造奇迹的任何幻想。

没有做不到的，只有想不到的。对于中小型企业来说，都是美丽的谎言。

想到了，但你就是做不到，因为你没资格去做，因为你的资源不够匹配，你的品牌不够支撑，这是非常关键性的东西，这就是竞争的残酷性。

对于小企业来说，选择竞争的机会点非常重要，尤其主流性消费的价格机会，是非常关键的。

对于小企业来说，寻找市场价格缝隙带，一定要把握以下三个方面：

一是，这个价格缝隙带一定不能是消费盲区，不要改变消费者的消费习惯，不要创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移，这需要花很长的时间成本和资源成本进行教育和等待的；

二是，你选择的这个价格带是你品牌能够支撑的价格带，而且这个价格带不需要花太长时间进行教育引导消费者；

三是，这个价格带是你所在的销售区域，不是竞争最为激烈的价格带，或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格缝隙，来攻击竞争对手。

如果小企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面，你可能陷入到你栽树，他人乘凉，或者陷入直接与竞争对手耗战的对抗中，而消费者看不到你的付出，他们大多数人只会选择品牌影响力很强的产品，而不是选择你。

2、从区域方面考虑

在这个区域你的资源关系比较好，或者你的资金在做这个小区域绝对能够压倒对手，或者你的品牌口碑以前在这里很有影响力，或者你在这里能够找到一个深度合作的经销商，而这个经销商无论从实力、网络、人脉等适合你的产品销售，这些都是机会；

3、从产品的角度考虑

如果您能发现市场消费者在特殊方面的需求，你可以开发很有特色、很有差异化的产品，来满足或者补充消费者特殊方面的需求，如：婚庆酒特色酒、礼品收藏酒等，但是这只是对于企业来，也只能是补充性产品，这样的产品很难形成规模，也很难形成品牌，但对企业来利润应该是很不错的。

综上所述，对于一个新生酒厂，在品牌力不强，资本不足，资源不丰富的情况下，你必须选择最容易切入和竞争的价格带，你必须聚焦到一个小到你可以压倒一切的区域内，在这个小区域内做大销量，托起品牌，然后复制，由点成面，使销量托起品牌。

案例：

一个从光瓶酒发展而来的“黑马"，如今在安徽白酒中已经成为一个响当当的品牌了。2003年从零起步，2009年销售额据称将达到4亿元。他是如何做到的呢？

5年前后，甚至到现在，徽酒大企业开始集中在中高端价位进行竞争，金裕皖则从中低档产品价格带入手，将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场，采取独特的包装设计，以及“喝过再说好"的广告诉求，以及采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒，美元促销、黄山游、“来一瓶"等活动的开展，并根据市场实际情况，实行一地一策，一店一策，先后在淮南、合肥市场取得较大成功，成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌。如今，金裕皖俨然成为徽酒中一匹真正的“黑马"。

对于中低端产品来说，是打通渠道之门的钥匙，而且相对比较容易打造成品牌，典型渠道型产品，只要客户利润相对高于竞品，消费者促销活动多点，不断依靠促销活动刺激消费者，再加上渠道主推，就很容易让消费者接受，进而渠道积极性以及消费者消费性就会大面积的启动起来，短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力，形成消费者心中品牌。

要素三：品牌名字一定要让人耳目一新，以及独特销售卖点，否则你很难让消费者记住或从芸芸众产品脱颖而出；

对于新生酒厂来说，你的产品名字，必须把握这五个方面：

一是，读起来要朗朗上口，不拗口；

二是，品牌名字当年很红火，能够迅速唤起消费者记忆；

三是，或与地方特色、社会的民俗民风文化或与当地标志性的东西有一定的联系；

四是，产品的名字一定要有一定的延伸性。

特劳特甚至认为这是最重要的营销决策。一个好的名字能让产品瞬间在消费者头脑中生根并引发正面联系。

至于独特产品销售卖点，这对于新生酒厂来说，可能很具挑战性，但却是最容易做到的，因为独特的销售卖点，往往多是概念性的价值点，并非一定要依托真正的技术支撑和工艺支撑等。

因为小企业，一是没有能力进行颠覆性的创造新的功能卖点，二是即使有你能力创造改变主流观念的独特卖点，但是也没有能力进行推广教育消费者，推广力不到，公信力就不足，很容易成为先烈。

要素七：根据地市场，聚焦兵力，要做就做到位

有这样一句话，选对市场，就是选择胜利。

找到竞争对手在这个区域比较薄弱点进行强势运作或者找到自己在这个地方资源比较丰富的市场，或者在这个地方有个很配合的经销商，也就是自己在这个地方有着很强竞争优势的区域，这个区域甚至可以小到以乡镇为单位。新企业产品选择目标市场的有四个重要条件：

条件一、有足够的市场容量；

目标市场不能是太小市场，而是强大对手的薄弱市场，有足够市场容量，目标需要足够的投入，只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。

条件二：不是对手的主打市场

若这个市场是强势竞争对手的主导区域，而且产品在这里非常强势，你主导产品恰恰和他的主导产品价格带重叠，这就是很危险的一个市场，硬碰硬你根本没有多少能够赢得机会。

条件三：经销商的有效配合

目标市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场，一定要有一个能够和厂家相辅相成，共同配合经销商，共同打天下才能容易成功，否则，无论你的铺市行动，还是动销措施，还是消费者拉动等，都很难执行到位，造成产品的不死不活。

条件四：能够撬动周边市场

目标市场的价值不仅在于它本身的销量，而且更在于他的杠杆效应的支点，通过一个市场的崛起，撬动周边市场，才能够使目标市场的价值极大化。

对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品，必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。

你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里。

也就是说，当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手3倍以上的人财物（战争上3倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒，才有可能冲垮和冲走竞争对手。

许多企业在政策投放通常是“量入为出"，销量大市场政策多。但是，小区域市场作战时恰恰不能“量入为出"，应该根据未来销量投放政策，即按照未来市场形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是在小区域市场建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。

一般小区域市场必须采取的“以资源换时间"、“以资源换市场"。“以十当一"“要赌不要试"

小区域市场建设时投放政策最忌讳“添油战术"，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力，很难让市场成功起来。

对于人力资源投放，分片包干、画地为牢是小区域市场建设的大忌。

小区域市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，小区域市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制"、“包干制"肯定不适用。

人员投放原则，可以分为两个阶段：

一是，开发阶段以厂家人员为主，采取人海战术；

二是，等有足够的销量，进入市场维护阶段，可以以经销商的人员为主。

案例：小角楼的以点带面工程

我在服务一家酒厂时，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予差异性的客情公关，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。

很简单，就这样，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺，成为这个镇上的主流消费品牌。

然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场，把成功模式进行复制，不出三个月就成功了。

小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，在三大主流乡镇，他的品牌成为主流品牌，其他乡镇也很快被影响起来了，经销商日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作，轻松撬动整个县城的市场。

要素七：根据地市场，聚焦兵力，要做就做到位

有这样一句话，选对市场，就是选择胜利。

找到竞争对手在这个区域比较薄弱点进行强势运作或者找到自己在这个地方资源比较丰富的市场，或者在这个地方有个很配合的经销商，也就是自己在这个地方有着很强竞争优势的区域，这个区域甚至可以小到以乡镇为单位。新企业产品选择目标市场的有四个重要条件：

条件一、有足够的市场容量；

目标市场不能是太小市场，而是强大对手的薄弱市场，有足够市场容量，目标需要足够的投入，只有足够的市场容量才能最后分摊根据地市场的投入。

条件二：不是对手的主打市场

若这个市场是强势竞争对手的主导区域，而且产品在这里非常强势，你主导产品恰恰和他的主导产品价格带重叠，这就是很危险的一个市场，硬碰硬你根本没有多少能够赢得机会。

条件三：经销商的有效配合

目标市场建设不能成为政策黑洞，不能成为拼消耗的战场，一定要有一个能够和厂家相辅相成，共同配合经销商，共同打天下才能容易成功，否则，无论你的铺市行动，还是动销措施，还是消费者拉动等，都很难执行到位，造成产品的不死不活。

条件四：能够撬动周边市场

目标市场的价值不仅在于它本身的销量，而且更在于他的杠杆效应的支点，通过一个市场的崛起，撬动周边市场，才能够使目标市场的价值极大化。

对于小企业来说，想让你产品对抗大企业的品牌产品，必须采取聚焦局域，集中一切优势资源，进行全力合围。

你要把区域聚到你的政策、你的资源能够满足甚至还有盈余的小区域市场，可以是一个镇甚至可以一个小片区，甚至几个标杆性店里。

也就是说，当我们在操作弱势市场过程中，必须向竞争对手发起强力市场发起攻击的时候，我们必须投入高于竞争对手3倍以上的人财物（战争上3倍兵力原则），促使我们的产品流像万枚齐发手榴弹一样砸向竞争对手的堡垒，才有可能冲垮和冲走竞争对手。

许多企业在政策投放通常是“量入为出"，销量大市场政策多。但是，小区域市场作战时恰恰不能“量入为出"，应该根据未来销量投放政策，即按照未来市场形成后的销量投入政策。这样的做法当然有风险，但是在小区域市场建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承担。

一般小区域市场必须采取的“以资源换时间"、“以资源换市场"。“以十当一"“要赌不要试"

小区域市场建设时投放政策最忌讳“添油战术"，即由于政策不到位而逐渐增加政策，无法形成爆发力，很难让市场成功起来。

对于人力资源投放，分片包干、画地为牢是小区域市场建设的大忌。

小区域市场建设要以未来销量配置人员，在销量并不大时，人员反而比较多。于是，小区域市场的人员政策就会与其他市场产生冲突，“提成制"、“包干制"肯定不适用。

人员投放原则，可以分为两个阶段：

一是，开发阶段以厂家人员为主，采取人海战术；

二是，等有足够的销量，进入市场维护阶段，可以以经销商的人员为主。

案例：小角楼的以点带面工程

我在服务一家酒厂时，发觉四川的一家叫做小角楼酒厂，在某个县的许多乡镇市场做的非常好，几乎处于垄断地位，使我产生很大兴趣。调研发现，这家做小角楼的经销商，由于没有什么实力，厂家支持也不是很大，很难直接从县城开始操作市场，而且很难从中高端产品入手，因为直接从县城操作，直接操作中高端都是投入很大资源，限于资源贫乏，小角楼的经销商，只选择了一个自己在当地人脉比较丰富的乡镇，从中低端酒开始着手操作。由于产品没有知名度，由于缺少资金做广告，小角楼经销商采取的先赊销买完付款，而且在此操作过程中，频繁搞些免费品鉴活动，和根据酒店终端老板心思，给予差异性的客情公关，给予独家经销产品，大大刺激客户主推的积极性。

很简单，就这样，不出6个月小角楼的产品就在这个乡镇销售的势头很旺，成为这个镇上的主流消费品牌。

然后，这个经销商就再选择一个比较大镇，在当地找个分销商，借助分销商的网络和资源，开始着手操作第二个乡镇市场，把成功模式进行复制，不出三个月就成功了。

小角楼经销商通过一个一个乡镇的突破，在三大主流乡镇，他的品牌成为主流品牌，其他乡镇也很快被影响起来了，经销商日子过得非常舒服，手中可利用资金也多了。由于乡镇的辐射和影响，城区区许多终端开始主动找到小角楼的经销商合作，轻松撬动整个县城的市场。

来源：博锐管理在线 作者：朱志明

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