中小型白酒企业如何在整合中不被淘汰？

白酒行业在进入快速整合期，这一点基本上已经达成行业共识，但是整合的结果就是一些企业和品牌将会趋于消失。而作为竞争能力相对较弱的中小白酒企业，被整合后淘汰的风险就会日趋增加，那么中小酒企（也就是地产酒企）该如何在这场行业整合中不被淘汰出局呢？

资源聚焦，打造一个能够守得住的核心区域市场

中国白酒行业的特殊性就在于可以靠一个局部市场甚至一个县级市场就可以解决一个白酒企业的生存问题，这在中国的其他食品行业几乎是不可想象的。

面临行业整合的大势，作为一个中小白酒企业，首先要考虑的是如何能在这场整合大势中生存下来。

由于企业资源能力相对不足，这就需要企业进行资源聚焦，在自己相对具备优势的区域市场建立自己的根据地，而根据地建立的标准就是竞争对手在对该市场进行进攻时，无从下手，也就是不给竞品上岸登陆的机会。

通过战略联盟实施对核心渠道的强力控制，形成市场网络的竞争刚性。对核心渠道的控制要利用利益纽带以合同的形式来进行，一般来讲，企业只要对核心的渠道形成控制，竞品要想进入市场竞争就很难有效突破，因为无法突破渠道就很难进行市场切入。

白酒行业的渠道一般分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道，在这些渠道中往往有着核心渠道成员（销量大，市场影响力强），而企业需要做到的第一步就是完成对这些核心渠道成员的有效控制。

在这些渠道的控制中，客情尽管重要，这也是地产酒最大的优势，但是要想实施有效控制，单纯靠客情是解决不了问题的，或者说这种控制是不稳定的。

在商言商，对渠道最有效的控制措施就是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提，如果一旦失去利益的保障，这个网络就容易被竞品撕破，从而一发不可收拾。所以利益是前提和保障。

但是仅仅有了利益，这种战略联盟的基础依然存在被撕破的风险，那么就需要为这种战略联盟对象再上一道保险，这道保险就是合同。合同是渠道成员放弃合作，而与竞品合作时加大渠道成员放弃的风险。为了实现对核心渠道成员的控制，每年与这些核心渠道成员签订协议便是企业要开展的一项核心工作。

加强对核心渠道成员下线客户的控制。尽管利益和合同是控制核心渠道成员的重要措施，但是也不排除这些渠道成员被竞品以更大的利益承诺和投入来进行市场瓦解。那么此时地产酒的另一项优势就会凸显出来，那就是企业有更多的人力等方面的优势来实现对核心渠道成员下线客户的控制，一旦实现了这种控制，这些核心渠道成员在准备放弃合作，选择与竞品合作时就会投鼠忌器，因为这些下线客户一旦丢失，就会意味着自己的生意会遭受重创。而对竞品来讲，越过核心渠道成员直接运作他们的下线客户的这种资源投入非常巨大的消耗战是他们无法承受的。

在这方面，企业一方面可以以加强为核心渠道成员服务的名义对他们的下线客户（一般是销售终端）的资料进行详细收集和整理，另一方面就是和这些核心渠道成员一起对他们的下线客户经常进行铺货、促销、宣传、搞好客情。

一旦出现个别核心渠道成员受到竞品的诱惑而放弃合作时，就要迅速确立新的核心渠道成员，快速调集人力、物力等展开对原核心渠道成员的下线客户进行集中促销、占仓等活动，达到让他们的接到的竞品无法进行分销，同时也达到对其他渠道成员杀一儆百的作用。

在对市场渠道的控制上，作为地产酒企业一定要不怕投入人力、物力、财力，而且要持之以恒，只要渠道在，阵地就会在。

政商务市场的占领将会考验地产酒企的未来

现在很多的地产酒企都把注意力和精力放在中低端白酒和市场一块，而不敢进行政商务市场的运作，这就为竞品利用对当地政商务市场的占领，从而形成从高处向下俯冲，以战养战的态势，并最终市场被竞品占领。

在这一点上，地产酒企必须保持清醒的认识。在白酒同质化的今天，地产酒企在区域市场是完全可以运作中高端白酒从而来占领政商务市场的战略高地的。失去政商务市场的占领，就会在某种程度上丧失地产白酒的未来。

一方面地产酒企要开发针对政商务市场的中高端产品和品牌，另一方面就是敢于定价。

很多地产白酒企业也开发了中高端的品牌和产品，但是在定价时，却想及满足高端市场，却又想满足中低端市场。这一方面与这些地产白酒企业不会运作政商务市场有关，另一方面就与企业的不自信有关，甚至有的企业还在迷信产品买好了再涨价的道理，却不知即使涨价也是在同一定位的市场里进行涨价，一个定位低端的产品是不可能通过涨价进入到中高端的政商务市场的。

所以，新的品牌和产品出来后，一定要进行清晰的定位，而不能骑墙，消费群定位在政商务的，就要按照政商务市场的要求进行定位和定价及进行操作。

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