大潮涤荡，智者不惑。一次志存高远的战略升级，引领着一家行业旗舰走在了时代的前列，走向了世界舞台的中央。
从国际优先到全球发展，中国电建国际业务整合重组近两年来，“以‘大融合’‘大战略’构建‘大国际’”的全球化发展理念，在激烈的国际竞争格局中永葆强劲的冲击力，以“大发展”之势实现了在海外市场的新飞跃。
大手笔勾勒大战略
2016年，虽然在历史长河中只是短暂的一瞬，却为中国电建的发展标注了新的方向。
这一年，中国电建迎来重组成立第五年，经营业绩再创新高，深化改革成效显著，世界500强排名跃升至第200位，实现“十三五”完美开局；
这一年，国际业务优先发展战略确立整十年，中国电建位列ENR全球工程承包商250强榜单第6位，全球工程设计公司150强榜单第2位，在电力工程承包和电力设计咨询领域双双保持全球第一；
这一年，《中国电建“十三五”战略发展规划》正式出台，打造综合性建设投资集团的目标更加清晰，“发挥一个优势、统筹两个市场、聚焦三大领域、实施五大战略、推进八大举措”的“12358”战略框架引领着方向，描绘了路径；
这一年，全球经济增长依然乏力，国内电力建设市场日趋饱和，全球基础设施建设市场及产能合作空间广阔，国内国际市场竞争异常激烈，提出已三年的“一带一路”倡议受到越来越多的国家和地区的积极响应……
面对机遇与挑战，体量日益庞大、质量不断提升的中国电建，站在了寻求新一轮发展动能的重要关口。
此时，坐拥“懂水熟电、擅规划设计、长施工建造、能投资运营”全产业链一体化优势的中国电建，以发展性的眼光和全球化的视野，明晰地勾勒出走向海外的新形象——全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，全球基础设施互联互通的骨干力量，为海内外客户提供全产业链集成、整体解决方案服务的工程建设投资发展商。
正是在这样的精准定位下，中国电建编制并发布“国际业务‘十三五’规划”：不仅明确了国际业务肩负集团发展战略转移的重大使命，而且确立了国际业务优先发展战略升级为“国际业务集团化、国际经营属地化、集团公司全球化”的“三步走”战略，展现了其全球化发展的决心与意志，从而形成了目标明晰、系统完整、内涵丰富的国际业务发展战略与理念。
“‘三步走’战略是中国电建贯彻‘创新、协调、绿色、开放、共享’五大发展理念，服务国家‘一带一路’倡议以及国际产能和装备制造合作的重要举措，也是中国电建全面推动改革创新，适应国际市场更趋激烈的竞争环境，整合国际人才和骨干力量、提升国际竞争力的必然选择。”中国电建董事长晏志勇如此解读。
在顶层设计的引领下，一场波澜壮阔的创新实践由此铺陈开来。
大融合构建大国际
2016年3月10日，由中国电建海外事业部、中国水电建设集团国际公司和中国水电工程顾问集团国际公司重组而来的中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“电建国际”）在北京成立，从而拉开了中国电建海外业务集团化建设的序幕，让中国电建以“大国际”的崭新姿态站到了世界舞台之上。
为保障集团化建设的顺利实现，中国电建确立了国际业务“统一战略规划、统一品牌管理、统一市场布局和营销、统一履约监管、统一风险防范”的“五个统一”原则，并按照地理、文化、法律的相似性和国别市场规模的均衡性，将全球国别市场划分为六大区域，设立东南非、中西非、中东北非、欧亚、亚太、美洲六个区域总部，也由此迈出了全球化发展的第一步。
六大区域总部设在海外，贴近市场，靠前指挥，国内资源逐步向区域总部前移，提高了决策效率，为全球化打下坚实基础，六大区域总部的设立，改变了传统中国公司从北京辐射全球的做法，由六大区域在前方直接辐射相关区域，从全球配置资源。电建国际对区域总部实行事业部制管理，充分授权、独立核算、全口径业绩考核，以相对固定的资源配置持续运作相对固定的市场，将中国电建国际经营资源逐步向区域总部集中，改变由国内向全球辐射的传统国际业务管控模式，整合属地化资源，发挥地缘优势，经营决策贴近市场，提高本土化和国际化能力，实现管控和经营前移，提高管控效率……国际经营属地化使国际业务经营和管控职能被前移到第一线，贴近市场、融入当地、精细经营，既提高了对市场的反应速度，也提升了中国电建在全球的战斗力和竞争力力。
与此同时，电建国际则在“大融合”层面持续发力，从制度、资源、结构体系等方面构建协同融合的“大国际”格局，国际业务统筹管理呈现出全面发力、多点突破、纵深推进的崭新局面——
进一步强化制度建设，结合电建国际实际，编制公司层面制度259项，涉及19大类57小类，并发挥核心职能，打造出由“事业部制管理的经营中心+专业支持管理的专业中心+总部战略管控中心”高效的矩阵式管控结构；
围绕区域总部定位，在《海外区域总部运行管理指导意见(试行)》的基础上，加快区域总部内部管理运行制度体系建设，进一步规范市场营销和履约管理，不断提高实体化运营能力，加快经营权和相关事权的下放，夯实区域总部战略、人才、技术等基础，重点提升战略营销能力、区域资源配置能力、履约监管能力、风险管控能力、履行社会责任能力，打造“不走的区域总部”；
探索联合营销、分层营销、授权营销三种模式，推进立体营销体系建设，整合资源，引领成员企业共同开展市场营销，积极拓展海外项目融资渠道，按照“不进表、不担保、不兜底”的原则，积极推动设立境外能源和基础设施投资产业基金；
结合联合营销体制建设，推进集中办公和生活，提高资源配置效率，认真落实“压缩管理层级、减少法人户数”工作，探索同国别内成员企业所设法人机构整合，严格控制法人增量……
两年来，中国电建国际业务集团化建设已经基本完成，国际业务重组整合进展顺利，广大成员企业实现了思想统一和行动统一，心往一处想，劲往一处使；属地化已经迈出坚实一步，区域总部初具规模，能力建设不断加强。国际经营业绩在严峻的市场条件下逆势飘红，成为中国电建高速发展的引擎动力。更为重要的是，国际业务集团化管控模式的改革实践得到了行业内外的广泛认可，成为典范。
大平台孕育大发展
今天，在全球化发展“三步走”战略的引领下，中国电建在海外市场焕发出强大的生机活力，并不断开辟发展新境界。
2016年，习近平主席亲自按下厄瓜多尔可卡可多辛克雷水电站的启动按钮，高度赞扬了印尼佳蒂格德大坝、老挝南累克水电站为当地经济和社会发展作出的突出贡献；承建的第一个欧盟基础设施项目——波兰弗洛茨瓦夫防洪项目顺利完工，良好的社会声誉使中资企业形象得到了切实改观；成功并购德国TLT公司和意大利吉泰（Geodata）公司，与GE等知名企业建立战略合作，提升全产业链一体化能力；与国内外多家金融机构紧密合作，提升产融结合能力。
2017年，中国电建上升至世界500强企业第190名；位列ENR全球工程设计企业150强第2名、全球工程承包商250强第5名；ENR国际承包商排名首次进入前10位，国际工程设计位列第17位，为中资企业之首；在电力建设领域多年保持全球第一。海外经营指数稳居中央建筑企业前列，国际业务成为公司稳增长、可持续发展的重要支柱。
通过深耕核心市场、挖掘潜力市场、把握机会市场，中国电建形成了以亚洲、非洲和拉美为重点的全球市场布局。目前，目前，该中国电建在109个国家设有330个驻外机构；在“一带一路”42个国家设有150个驻外机构。
与此同时，中国电建紧贴市场脉搏，不断探索和创新商业模式，从而提升自身全球市场中的竞争力——投资的巴基斯坦大沃风电成为中巴经济走廊的第一个投产项目；与国际资本联合投资的卡西姆港燃煤电站首台机组投产发电；作为主要投资方和施工单位参与的雅万高铁和中老铁路是国内外高度关注的“一带一路”重点项目；老挝南欧江流域梯级电站成为“一带一路”全流域投资开发的新典范；第一个使用优买的投资项目——津巴布韦旺吉燃煤电站完成融资关闭。
另外，经过近两年的审慎论证和试验，中国电建正式启动了工程相关国际贸易综合服务业务，通过沙特阿美石油天然气加压站工程的顺利实施，成功进入油气领域，目前，伊拉克萨玛沃石油炼化厂、埃及苏赫纳燃油炼油厂等项目正在融资过程中。此外，中国电建成功进入LNG相关业务、光热发电、石油沥青炼化、装配式集成住房、砂石料产业化等新业务领域，在电力项目运维业务方面取得了长足进展。
千里之志正起航。今天，在国际市场上神采奕奕的中国电建，凭借丰富的国际工程经验、良好的国际声誉和影响力、以及全球一流的市场网络布局和行业一流的业务团队，正紧跟“一带一路”倡议，追逐着全球化梦想。未来可期，这支使中国电力建设的品牌熠熠生辉于世界版图之上的行业旗舰，必将在全球化的洗礼中，成为有话语权、有影响力的世界一流领军企业。
转自：国资委网站
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