关于文化资本与加强企业文化建设的思考

　　企业文化建设是现代企业管理的一项核心内容，也是企业党建工作的重要着力点。国内外管理学家指出：21世纪是“文化管理”的时代，也是“文化制胜”的时代。在企业改革转型的关键时期，加强企业文化建设意义深远、大有可为。本文结合工作实践，就如何把握企业管理软化趋势，促进文化资本增值，加强企业文化建设谈谈个人粗浅的认识。

 

 

　　自1769年第一家现代企业在英国诞生以来，企业管理实现了由经验管理、科学管理到文化管理的历史性跨越。企业文化在实践中不断发展，并不断受到一些有远见卓识的企业家重视。

 

　　（一）文化软管理是世界一流企业成功崛起的关键内因。20世纪70年代，世界经济史上的最大奇迹莫过于日本的迅速崛起。美国等西方国家企业界和管理学界研究认为，日本企业的成功并不是因为企业的规章制度、组织形式、资金设备以及科学技术，而是在于管理实践对管理理论的突破。美国企业注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本企业不但注重“硬”的方面，更注重“软”的方面——企业中的文化因素，如全体员工的价值观念、员工对企业的向心力、企业中的人际关系等等。企业文化使企业的共同理想、价值观念和行为准则长期深植于员工心中，产生强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物、技等因素有效组织起来，发挥出最大效能。企业管理由“硬”向“软”、由以“物”为中心向以“人”为中心的转化，催生出美国英特尔、日本松下、韩国三星等一批世界一流企业，并显示出强大的生命力。

　　（二）文化竞争力是企业市场竞争力的核心要素。随着经济全球化步伐的加快，企业将在更大范围、更深层次上参与国际竞争。海尔、联想、华为、同仁堂等企业的发展充分证明，企业出类拔萃的关键在于文化。先进的管理理念是企业效率的重要保障；群体价值观是企业凝聚力的基石；道德诚信是企业持续发展的前提；品牌形象是企业竞争的独特优势。中外经济管理学界普遍认为，企业文化竞争力主要来自于企业目标的牵引力、企业哲学的指导力、企业宗旨的号召力、企业精神的凝聚力、企业标识的形象力、企业活动的感染力和企业公共关系的辐射力，这些要素对企业的高速成长具有不可替代的作用。

 

　　（三）文化资本是企业资本的重要组成部分。文化资本概念最早由法国社会学家皮埃尔·布尔迪厄提出，很多学者对此进行了深入研究。多数经济学家认为，文化资本是持续地投资于组织文化建设而形成的一种能够给组织带来潜在收益的资本形式，是和物质资本、自然资本、人力资本并列的第四大资本。文化资本能将其他三类资本整合成完整的体系，在各类资本中处于起决定性作用的中心地位。加强企业文化建设，深入挖掘和发挥文化资本潜能，是企业管理一项重大课题。

 

 

　　企业文化是企业在发展过程中形成的员工共有的理想信念、价值观念和行为准则，以及作为外在表现的行为方式、管理风格、管理制度、企业形象等组成的有机整体。企业文化由内及外可分为理念引导层、制度行为层、标识符号层三个层次。企业文化建设的关键在于“量体裁衣”，培育适合本企业的文化体系。

 

　　（一）突出企业发展之“魂”，创新理念引导体系。理念引导体系包括企业愿景、核心价值观、经营理念、企业精神、企业作风五个核心要素。企业理念来源于实践，又用于指导企业发展，是企业永续发展的指南针，决定了企业文化的整体效果。企业理念设计必须坚持历史性、社会性、个异性、一致性、前瞻性、可操作性的原则，突出企业个性特色。日本松下电器把“工业报国”作为社训，把“给顾客最想要的”作为经营理念；华为集团提出“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”的核心价值观；阿里巴巴将企业使命确定为“让天下没有难做的生意”；清华同方提出“成功=一分钟目标+一分钟赞美+一分钟惩罚”的经营思想，这些充分体现了企业经营管理的价值取向、行为导向和个性特点。企业理念的提出必须把个人愿景作为共同愿景的基础，按照自下而上的顺序，反复酝酿，不断提炼和充实，才能增强员工认同感，起到统一员工思想、规范管理行为、提升品牌形象的功效，成为鼓舞全体员工为企业最高目标而奋斗的强大精神动力。

 

　　（二）夯实企业运行之“基”，创新制度规范体系。制度规范是为贯彻企业理念，对企业运行、文化风俗、员工行为进行的整体设计，是发展理念的具体化和程式化。海尔集团倡导“人单合一、速决速胜”，形成独具特色的OEC管理体系，每天对每人、每件事进行全方位控制和清理。华润集团创新实施6S管理法，通过管理运行的规范，推动集团业务重组和利润中心专业化，对形成和完善符合企业自身特色的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥了根本性的作用。企业制度设计要与企业核心价值观、管理模式、企业哲学相一致，立足企业发展需要，充分反映企业特色，体现唯一性、一致性、顺向性和闭合性原则，即：每件事只有一项制度来规范，所有制度协调一致、不能相互矛盾，次要制度服从主要制度，所有制度形成闭合的管理体系。

 

　　（三）塑造企业个性之“形”，创新标识符号体系。标识符号是指企业名称、标志及其应用，是企业文化的物质载体和物化形态。企业通过标识符号传播企业理念，公众也通过标识符号加深对企业的印象。企业标识出现的次数和频度，直接影响社会公众对企业的认知度。一个熟悉的企业标识甚至可以刺激消费欲望。清华同方公司的名称来源于《诗经》中的“有志者同方”，具有深邃的文化历史内涵。肯德基、苹果、海尔等企业的文化标识深入人心。企业名称、标识符号、企业环境、文化用品、传播媒体的设计，必须体现民族性、个性化、名实相符和简明易记的特点，企业环境要体现安全、经济、美化、生态和环境的目标，充分反映企业的文化品位。

 

　　三、把握文化建设关键环节，构建企业文化新机制

 

　　企业文化的发展，不可能割裂历史，也不可能一步登天，而是一个连续动态的过程。开展企业文化建设，就是根据企业发展需要，设计制定目标企业文化，并有计划、有组织、有步骤地加以实施，进行企业文化要素的维护、强化和变革，不断增强企业文化竞争力的过程。工作实践中，要重点抓好以下四个关键环节：

 

　　（一）构建组织有力、全员参与的工作体系。在企业目标文化实施阶段，需要建立必要的领导和工作体制，主要是从思想、组织、氛围上为企业文化实施进行充分铺垫，在思想上吹响文化变革的冲锋号，在组织上建立文化变革的团队，并在企业中营造适合文化变革的氛围。企业文化建设是“一把手工程”，优秀的企业领导者无一不是企业文化的坚定执行者和示范者。要成立党政主要领导牵头，各职能部门、直线部门共同参与、分工协作的领导团队，统筹协调人、财、物、时间、信息等资源，对企业文化实施进行全员、全方位、全过程的领导和管理。要明确企业文化建设管理部门，配置专兼职工作人员，使他们成为推动文化变革的中坚力量。要组织开展全员系统培训，让员工发自内心地支持参与企业文化建设，真正理解新文化、接纳新文化、实践新文化。

 

　　（二）构建有机统一、协调联动的运行体系。推进企业文化建设，需要自上而下的观念更新，健全企业制度体系，养成良好企业风俗，做好企业标识等符号层的设计与应用。总结国内外企业的实践经验，可以将企业文化建设任务归纳为“四大工程”，即价值观工程、行为工程、凝聚力工程和企业形象工程。要坚持顶层设计、系统推进，促进企业文化具体化、形象化、人格化。要把员工作为企业文化建设的主体，组织开展丰富多彩的文化活动，引导员工树立共同愿景，贯彻经营理念，践行企业道德与作风。同时，通过强化外在行为规范和塑造多层次、全方位的企业形象，使企业核心价值观内化于心、外化于行，成为全体员工的工作作风和自觉行为。

 

　　（三）构建覆盖全面、科学有效的评估考核体系。考核评估是对企业文化建设的阶段性检查总结，对于检验企业文化建设成效、分析查找工作短板、发挥考核激励效能、实现持续改进提升具有重要意义。要在学习借鉴西方发达国家文化价值模型和测量体系的基础上，结合企业实际，建立科学的企业文化评估体系，区分不同维度和模块，对企业文化现状实施科学测定和精准评价。要把企业文化建设纳入各级管理者和全体员工业绩考核体系，细化目标、严格考核、动态督察、及时纠偏，确保企业文化建设一步一个脚印扎实向前推进。

 

　　（四）构建开放包容、与时俱进的变革创新体系。企业生存环境的变化、发展战略的调整、生产组织方式的改变，技术装备的升级换代，都需要企业文化的变革、引领和保障。最早提出组织变革理论的美国社会心理学家勒温指出，不管是个体、群体或组织的变革，都会经历解冻、变革和再冻结三个阶段，这一模型反映了企业文化建设的基本规律。上世纪90年代以来，惠普公司先后实施三次战略变革，每次都伴随着企业价值观的再造和提升。海尔集团在全面推行国际化战略后，以“海尔永创新高”代替了早期的“真诚到永远”。实施企业文化变革，要把握全球化、信息化、法治化、个性化的时代方向，勇于打破传统思维束缚、体制机制障碍和利益固化藩篱，及时剔除那些不适应企业发展和竞争环境的内容，不断赋予企业文化新的内涵，使企业文化更富时代精神，更具生机活力，真正让文化资本发挥最大价值。

 

　　企业文化是企业的一面旗帜。通过这面旗帜，可以树立起全体成员的共同愿景和价值观，可以凝聚起全体成员的智慧和力量，可以指引企业未来发展的方向，引导企业在激烈的市场竞争中一马当先，利于不败之地。（作者：许金新  作者单位：兖矿集团有限公司）