华电在做强做优中履行好央企责任

中国华电集团公司党组书记 李庆奎

　　国有企业肩负着国有资产保值增值的经济责任、巩固壮大党的执政基础的政治责任、实现绿色发展的环保责任和服务国计民生的社会责任。近年来，中国华电集团公司深入贯彻落实科学发展观，把履行责任融入企业生产经营发展全过程，提升发展绩效、经济绩效、环境绩效和社会绩效，切实在做强做优、建设世界一流能源集团的实践中履行好肩负的责任。

　　坚持转方式、调结构着力提升发展绩效

　　面对持续增长的能源需求和日益严峻的资源环境约束，转变经济发展方式，调整产业结构，构建安全、稳定、经济、清洁的现代能源产业体系，已成为国家能源产业发展的总体战略和基本要求。华电集团加快推进企业由规模带动型向质量效益型转变，由单一产业支撑向产业上下游协同发展转变，由高耗能、粗放式向低碳化、精益化转变，由生产型向经营型转变，由立足国内向内外拓展转变，力促产业结构调整和优化升级，加快实现战略转型。

　　调整结构布局，增强企业综合实力

　　调整结构布局，由单一发电产业向多元、集约的综合能源产业发展，是破解发展难题、提高企业实力的必然选择。公司根据发展战略，按照调整产业结构、优化电源结构、优化资产布局的“一调整、两优化”原则，编制实施了2009~2013年发展纲要和“十二五”发展规划，沿能源价值链延伸产业链，初步形成了电为主体、煤为基础、产融结合、科技支撑的产业体系；大力实施“走出去”战略，充分利用国际国内两个市场、两种资源，初步形成了投资开发、工程承包、技术服务和国际贸易“四轮驱动”的海外发展格局。

　　加快科技进步，增强企业核心竞争力。转变发展方式，最根本的要靠科技，靠提高自主创新能力。公司抓住后国际金融危机时期世界能源和电力格局调整以及新科技革命的机遇，以创建国家创新型企业为目标，以公司系统国家重点实验室、试验基地和重大工程项目为依托，坚持自主开发与引进消化吸收相结合、产学研相结合，加强与知名跨国企业合作，注重具有自主知识产权先进技术的开发及产业化，全面提高公司自主创新能力。公司拥有两个国家级企业技术中心和国家分布式能源技术研发中心，承担3项“863”和1项“973”科技计划、9项国家科技专项课题研究，拥有专利300多项，形成了对公司发展的有力支撑。

　　推进管理创新，增强企业发展活力

　　推动企业科学发展要靠强有力的管理体系来保障。公司以是否有利于科学发展、是否有利于提高效益、是否有利于和谐稳定、是否有利于树立良好形象为标准，通过深入开展管理创新活动，创新体制机制，再造管理流程，夯实管理基础，逐步消除制约企业科学发展的体制机制性障碍，积极构建“决策科学、权责明确、机制完善、运转高效”的管理体系。着眼于强化战略管控，在公司总部实行“职能管理+专业化管理”模式，在公司系统推行三级管控，压缩管理层级，明晰管理界面，加大基层授权，提升了管控效能；着眼于服务产业调整，改革产业管理体制和专业管理模式；着眼于激发发展活力，不断创新用人和绩效管理；着眼于形成发展合力，创造性地实行产权与经营权相分离、区域统一管理的“两权分离”管理模式。初步建成了“精益化、专业化、制度化、国际化、人本化”的管理体系。

　　坚持稳增长、提效益着力提升经济绩效

　　经济效益是企业的生命线，是企业履行责任的基础和保障。面对复杂多变的国内外经济环境，华电集团转变重生产、轻经营的思想观念，着力构建基建生产经营一体化的“大经营”格局，按照“开源、节流、盘活、瘦身”八字方针，强化细化经营管理，做到效益全过程贯穿，经营全要素管控，风险全方位防范。

　　抓“开源”稳增长。市场份额反映了企业的竞争实力和市场地位。对发电企业而言，电量就是企业服务国计民生能力的集中体现。公司坚持以市场为导向，统筹运用节能调度、差别利用小时、关停机组电量转移等政策，加强市场营销，开拓增收渠道，巩固和扩大有限电量空间下的市场份额。在同行业率先建成了日经济利润分析系统，增强了应对市场变化的反应能力。

　　抓“节流”提效益。控制成本、保持成本领先是企业增强竞争力、提升效益的重要手段。公司紧紧抓住工程造价、燃料成　 本、机组煤耗、非生产性费用等关键性指标，以星级发电企业创建为载体，以对标管理为手段，建立以52个系统指标和16个行业指标为重点的指标体系，实现全员、全过程、全要素管控，努力降低成本，提升效益水平。

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