高盛的企业文化

从一个在1869年创建于地下室、只有一个雇员的公司到2008年发展成为坐落在全球金融中心华尔街、在全球开展业务、有着3万2千名雇员、年净收入110亿美元的跨国公司，高盛的成长是历史上最成功的金融公司发迹史之一。

　　从规模上看，高盛的影响与形象大得不成比例：只有3万名雇员、市值最高时400亿美元的高盛却能与拥有30万名雇员、市值最高时2400亿的花旗集团齐名。高盛合伙人的资本每年以超过20％的速度增长，收入以15％的速度增长，都远远高于行业平均水平。从1999年上市到2008年第三季度，高盛从未出现过亏损。

　　高盛并不创造人们不买就活不下去的产品。直到最近数年，高盛一直没有自己的工厂，也不生产什么产品；高盛提供的投资银行产品与业务也并非与众不同。高盛没有垄断特权，在高盛从事的所有业务中，它都面临激烈的竞争。

　　与众不同的企业文化─坚固的团队合作精神与对公司声誉的珍视，让高盛在2008年这场席卷美国与全球，并导致贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等公司或是破产或是被收购的金融危机中，仍然能够完好无损地生存下来。

　　团队精神

　　高盛与众不同的是，它将个人对财富、声誉的贪婪与野心成功转化成了真正的团队精神。在高盛，只有“我们”，没有“我”。高盛的各部门中，大部分是两名负责人。这种团队精神让高盛不像别的公司那样纵容个人，即便是华尔街最优秀的个人。高盛不向任何人保证将在未来数年中，给予多少薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。

　　华尔街的明星制

　　与美国好莱坞电影业的“明星制”一样，华尔街也盛行着“明星”体制。在明星体制的金融行业中，小部分赢利能力强的银行家与交易员获得的报酬远远高于其他人员。这种明星体制造就了一个个华尔街风云人物，也让华尔街有了从未有过的吸引力。

　　华尔街明星制下的一大明星就是德崇证券公司的迈克尔·米尔肯。在德崇证券，以创建垃圾债券市场而影响华尔街的迈克尔·米尔肯的影响力超过包括公司总裁等在内的所有其他人。1987年，迈克尔·米尔肯获得的奖金高达5.5亿美元。德崇证券被人们视为“只有一种产品的公司”，这一产品就是迈克尔·米尔肯及其创建的垃圾债券。当迈克尔·米尔肯因为违法而被美国监管机构指控后，德崇证券公司失去了它的明星，也就没有了影响力。

　　在德崇证券，各部门获得的奖金金额是依据各部门的业绩、而不是依据整个公司的业绩来决定的。这常常导致部门之间的不友好甚至敌对行为，这导致各部门的行为常常如同互不相干的公司，而不是一个公司的不同部门。德崇证券公司的一些在职雇员与迈克尔·米尔肯私下组成一个有限责任合伙制公司，这些合伙制公司的赢利有时甚至超过德崇证券的赢利。

　　华尔街“明星”制下的另一个明星就是所罗门兄弟公司的副总裁与负责所罗门兄弟公司所有自营债券交易的约翰·梅利维泽（John Meriwether）。1991年5月，所罗门兄弟公司在美国财政部国债认购中采取欺诈行为，约翰·梅利维泽与所罗门兄弟公司的其他几名明星随即被所罗门兄弟公司最大股东沃伦·巴菲特解雇。所罗门公司从此也一蹶不振，并在几年之后不得不被花旗收购。

　　高盛的“我们”

　　高盛一直抵制“明星”制体制。在20世纪70年代底到80年代初领导高盛的约翰·怀特黑德一再强调的“在高盛只有‘我们’，没有‘我’”。这种团队精神成为高盛文化的主要部分之一。在别的公司中，个人的突出表现会受到鼓励，而在高盛，能否融入公司之中才是关键，个人英雄主义没有立足之地。高盛不乏金融天才─高斯·利文、罗伯特·鲁宾、马克·温克尔曼等人的能力与成就可以比肩于华尔街任何明星，但高盛没有将他们塑造成明星，所以高盛没有因为高斯·利文的突然去世、罗伯特·鲁宾的离职从政或者马克·温克尔曼未能成为高盛总裁后离去而大伤元气。

　　在很长一段时间中，高盛的人员流动率很低。20世纪80年代以前，高盛的员工流动率只有3％，远远低于行业平均水平。员工的高度稳定性有利于培养并维持客户关系、有利于提高合伙人与雇员之间的信任关系。而且，虽然经常有合伙人离开，但他们或者是为了去政府任职，或者是为了创建自己的公司，或者是想在学术上一试身手。很少有人离开高盛而去别的公司从事类似的工作。高盛的团队精神让公司员工─特别是合伙人之间─产生了一种家族式的感情。这种感情让高盛合伙人之间相互救助。1931年，一些初级合伙人的资本账户上甚至出现亏损，高级合伙人伸出援助之手，每人援助20万～30万美元。在他们看来，不管高盛是否是家族公司，但肯定是合伙人的公司，他们不会让高盛有背着债务的合伙人。由于市场状况不好，加上高盛因为宾州中央铁路破产案而声誉受到影响，1973年前9个月中一直亏损，刚刚当选的合伙人面临资本账户出现亏损的危险。高斯·利文提议原有合伙人资助新合伙人，得到一致赞成。

　　1981年, 当所罗门兄弟公司决定将公司出售给菲利浦兄弟公司时，所罗门兄弟公司的执行委员会只是将决定象征性地通告合伙人。在只持续了一个小时的通告会上，执行委员会只是形式性地征求合伙人的意见。

　　在高盛，情况却恰恰相反。1986年12月，由罗伯特·鲁宾、斯蒂文·弗雷德曼领导的管理委员会提出了将高盛上市的建议。在合伙人会议上，虽然管理委员会表达了强烈支持高盛上市的想法，但从没有表示要强行通过该决议的意向，虽然建议得到高级合伙人的支持，但在合伙人会议上，几乎所有人都得到发表意见的机会。管理委员会虽然决定着合伙人在高盛的职业生涯，但被选为合伙人才6天的初级合伙人也敢于发表反对意见。结果，上市建议被否决。虽然高级合伙人可能因此而丧失上千万美元的利益，但他们也只是遗憾地表示接受。而最重要的是，在这次会议上，合伙人会议没有成为管理委员会的橡皮图章，权力很大的管理委员会听取了合伙人的意见。1996年1月，高盛再次考虑上市。虽然共同总裁与CEO乔·考塞与亨利·保尔森都支持上市，但在以新任CFO约翰·赛恩为代表的年轻一代合伙人的反对下，上市的提议再次被否决。

　　在高盛130多年历史的大部分时间中，不仅是由两个CEO共同领导、公司高级合伙人职位授予赢利最高的两位合伙人，而且高盛的各个主要业务部门也都由两人共同负责。在山姆·萨克斯去世后，悉尼·温伯格与沃尔特·萨克斯曾经共同领导高盛，而沃尔特·萨克斯是山姆·萨克斯的儿子。虽然当时悉尼·温伯格是高盛的掌管人，但沃尔特是主管合伙人。悉尼·温伯格很少注意提升沃尔特在公司之外的知名度，也不想有人与他分享荣誉，但是他知道公司的真正主人是谁，他在使用谁的资本，而沃尔特则给予悉尼·温伯格充分的自由，从不妒忌悉尼·温伯格被《纽约时报》称为“华尔街先生”的声誉。在1929～1935年间高盛一直亏损，但沃尔特相信高盛，相信悉尼·温伯格。除了乔·考塞与亨利·保尔森之间曾发生过权力斗争外，其他时间共同领导制在高盛进行得非常成功。而乔·考塞与亨利·保尔森之间在1999年的权力斗争也没有严重影响到高盛的经营。

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