打造聚势文化 实现企业价值体系建设成效最大化

　　打造聚势文化实现企业价值体系建设成效最大化——中航机电系统有限公司价值体系建设的实践

　　2010年中航机电系统有限公司（以下简称公司）组建后，新形势和新挑战对企业文化建设提出了新任务和新要求。为此，公司设立了价值体系建设的总体目标：围绕公司发展战略，丰富聚势文化价值内涵，完善聚势文化价值理念，推动文化理念与企业管理深度融合，构建以“航空报国”为核心的价值体系，达成价值共识，实现价值统一，收获价值成效。

　　打造“同一个企业、同一个机电”。公司文化传承集团文化的优秀基因，形成了具有鲜明航空机电产业特色的文化理念体系，提出了以“聚势、品质、共享”为文化基因的公司价值体系，这就是聚势文化。

　　公司在价值体系的引领下，变革体制机制，创新商业模式，推动战略落地，让企业“长”起来、“实”起来、“活”起来，为实现健康快速发展提供了强有力的支撑。公司将价值体系建设实践活动深度植入企业经营管理各环节，形成了行为价值，实现了价值体系建设向价值体系管理的转变。

　　引领了企业发展

　　公司在价值体系建设中达成了共识：即必须走聚势合力发展的道路，必须走市场化发展的道路，必须走军民融合发展的道路。为此，公司制定了《航空机电产业振兴计划》，梳理了航空机电产业技术图谱，明确了技术发展方向和突破的关键，为后续发展奠定了基础。

　　以链成机电，明晰机电产业发展之路。2012年，公司成立悬挂发射系统事业部，整合3家成员单位悬挂发射业务，实现了“六统一”，即管理统一、研发统一、市场统一、试验统一、生产统一和财务统一。悬挂发射系统事业部的组建，形成了集中研发、协同制造、集约服务，拉开了航空机电产业深度专业化整合的序幕，为新一代航空装备提供了系统化解决方案，奠定了产品系列化配套的基础。2013年，公司在总结悬挂发射事业部整合经验的基础上，整合5家成员单位的电力电气业务，成立电力系统事业部，实现了由独自发展向抱团发展的转变，改变了过去航空机电产业各自为战的状态。今后公司还将对燃油、液压、环控等系统进行专业化整合，以实现“专业化分工、精益化管理、模块化生产”，推进航空机电产业向管理集约化和服务体系化发展。

　　以聚势转型，规划新兴产业发展之策。“民品的发展市场在外，功夫在内”，沿着这个思路，公司明确提出，三大支柱产业必须做到细分市场领先。内生式增长的策略，为公司做实做强奠定了价值基础。目前，公司已制定相应的新兴产业发展对策，以相关牵头单位为依托，分别打造特种装备发展平台、制冷产业发展平台、车船载系统发展平台、电力电气发展平台、医疗器械发展平台。如面对食品安全问题，公司计划融合专用车、制冷等产业优势，与现代物流结合，大力发展冷车、冷箱、冷机等冷藏运输业，打造“冷链”产业，聚产业之势，走产品转型升级之路。

　　以内聚外合，拓宽产业链条之道。在集团总体布局下，公司由30家分散的成员单位整合成专业优势突出的大航空机电企业。在内聚外合的思想引导下，公司仅用5年的时间，就实现了经济规模增长三倍的辉煌业绩。这得益于公司通过“one机电”战略的推进，凝心聚力，链起了航空机电的产业链；通过建设以“聚势、品质、共享”为文化基因的文化理念体系，完成了文化建设顶层设计，实现了“大一统”的文化认同。2013年，公司成功收购扬州宝胜集团，开创了中央企业以无偿划转形式收购百亿级地方国企的先河，重组后的宝胜集团成为国内外航空线缆主要供应商和电气、物联网、电子信息等产业的重要制造企业。2014年，公司完成对德国KOKI公司和HILITE公司的并购，迈出了在国际市场上并购的第一步，并对提升公司车船载领域优势地位、打造海外融资和发展平台，奠定了坚实的基础。2015年，公司收购了法国兰博瑞特公司，此举将快速提升冷链装备业务核心竞争力，加速冷藏车产业转型升级。

　　保障了体制创新

　　公司产业链拓展以价值认同为前提，通过正视文化差异，化解矛盾冲突，形成价值共识，建立起了坚韧的价值纽带，有效提升了企业文化的价值内涵，凝练出了更加优秀、更为先进的价值体系，并以价值体系建设保障了体制机制创新。

　　通过管理创新，完善运行机制。公司坚持市场对资源配置的基础性作用，通过充分利用现有资产，努力盘活闲置资源，健全使用和共享机制，提高资源使用效率；通过重视利用外部资源，构建产业集成网络，推动资本运营并购，形成了具有可持续发展的活力和快速灵活应对市场的体系和流程。一是创新了管控模式，按照“决策分层、资源统筹、战略统一”的原则，推进事权划分，有效发挥了各级组织的决策作用，促进各级组织建立起承担责任机制和与其产业、资产、规模、风险度相适应的决策机制。二是完善了考核激励机制，根据产业规模与经营复杂度、支柱产业与一般产业、资产投资型与运营管控型等不同类型，实施相应的考核激励措施，调动各层级的积极性，推动了产业跨越发展。

　　通过战略评估，调整发展指标。为将战略管控落到实处，公司从发展理念到发展战略、再到发展计划、具体措施和行动方案的层级关系，逐项抓落实，保证战略落地。一是对标国际一流航空企业，开展发展战略的中期评估，检查五年来战略目标的落实情况。二是对“滚动计划”实现率及措施落实情况进行检查，并结合“1+3”产业发展模式，按照“三个基于”的原则，进一步梳理发展规划，实现产业集中度，彰显规模效应。三是按照新的发展思路和过去五年的发展实际，对“滚动计划”所确定的指标进行调整、完善和修正，并将其体现在“十三五”规划中，让战略变成行动，让指标环环相扣，保证了发展的可持续性。

　　融入了企业管理

　　价值体系建设是企业管理的重要方面，企业的价值体系只有融入管理实践，才能促进管理创新，形成优秀的管理文化。企业的价值观念、员工的文化思维、管理者的决策行为是企业实施有效管理的关键，价值体系建设只有成为企业各项管理制度的“内核”，才能成为推动企业管理创新和制度创新的“推进器”，形成先进的企业管理文化和制度文化。

　　实施绩效管理，明确工作目标。公司基于战略导向建立的绩效管理体系，确定了目标明确、责任到人、监控有序的绩效管理内容，推动了各类考核制度的完善，解决了绩效管理中的“为什么管理”、“管理什么”和“怎么管理”的问题，强化了对成员单位和总部员工的考核工作，让成员单位更加聚焦公司战略，让总部员工更加关注工作目标。

　　实施指标分解，体现价值效果。公司通过实施IBSC管理，从战略层面着手，将工作任务落实到运营层面，有效发挥了“战略执行”的目的。IBSC管理将衡量指标分到每一个季度，把平衡计分卡指标和公司实际运营流程链接起来；行动方案将工作任务分解至里程碑内容，使行动方案转化为每个部门乃至每个员工的日常工作。IBSC管理通过“目标与战略、客户与市场、流程与标准、学习与成长”四个维度，把公司战略转化为一套连贯的目标、指标和行动方案体系，并通过战略地图与计分卡，为公司领导与部门领导、部门领导与员工之间提供了战略沟通途径，突显了年度重点工作的执行状况，衡量了战略目标达成度和企业经营业绩，体现了价值实现效果。

　　深化了班组创建

　　加强班组建设是一项直接关系企业改革发展全局的系统工程，也是推进价值体系落地的必然要求。公司通过价值体系建设，使班组建设的内涵得以提升，班组管理突破了旧有的经验管理模式，运用了先进的管理理念与手段，使班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作考核数据化，逐步形成了科学、合理、高效的管理模式，努力推进“六型”班组建设。

　　通过综合平衡计分卡的运用，逐步实现工作内容指标化。在制定班组管理创新计划时，公司基于价值体系建设，结合企业管理创新工程，重视现代管理工具在班组的推广和应用，强调以综合平衡计分卡管理为导向，通过对接班组工作目标，把准时交货、生产周期、员工技能、工作态度、员工培训等作为关键指标，有步骤地推进先进管理方式。管理创新计划的推行，使班组建设更加注重系统思考，更加关注整体价值链的影响。

　　通过运用先进管理工具，逐步实现工作要求标准化。公司把价值体系建设与现代管理工具应用相结合，通过应用精益六西格玛、目标管理、项目管理、看板管理、工业工程等管理手段，分析企业管理的相关环节和员工工作的相关步骤，寻找价值体系建设存在的漏洞。同时通过员工共同努力，对各项基础管理工作提出改善方案，不断固化管理制度模式，逐步实现了工作要求标准化、工作程序流程化，让规章制度成为员工的行为习惯。

　　通过班组管理相关基础数据的采集，逐步实现工作考核数据化。公司通过价值体系建设的基本要素，倡导班组工作优劣靠数据说话的科学态度，重视班组管理数据的采集、分析，充分运用数据分析结果，对班组生产、管理情况进行校正，及时提出改善方案，逐步实现了班组管理的科学化。

　　促进了员工成长

　　着眼于员工成长，全面增强员工的文化自信和文化自觉，是提高员工素质的迫切需要。企业文化要做到“外化于行，固化于制，内化于心”，就必须提高员工对企业价值体系的认同度，让员工养成文化思维，形成文化自觉，不断提升员工的内在品质和个人素养，打造员工的阳光心态、魅力人格和责任人生，促进员工不断成长。

　　打造学习型员工。公司鼓励员工按照价值体系要求和自身特点进行职业生涯规划设计，组织开展学历学位教育、职业技能培训，倡导特色班前会、岗位读书、岗位互学，创新群众性学习活动载体，营造快乐学习、快乐工作、快乐生活的环境。通过学习，公司员工实现了知识共享，改变了心智模式，树立了系统思考的新理念。

　　打造技能型员工。公司以技术练兵、技术比武活动为载体，引导员工刻苦学习、钻研技术，倡导员工岗位立业、岗位成才。同时通过开展绝招绝技传帮带、师徒“结对子”等活动，充分挖掘技能人才资源，着力培养复合型高技能巧匠，提升高级技工解决生产现场疑难问题的能力。

　　打造创新型员工。公司通过在班组开展小改进、小发明、小设计、小建议、小革新等“五小”活动，开设创新创效活动交流“道场”，营造技术创新氛围。同时通过对生产工序、工作环节、重点岗位流程的持续改进，努力提高劳动效率，促进管理创新，增强了员工的改革意识和创新意识，提升了员工的创新能力。

　　打造质量型员工。公司通过全面质量管理、班组安全建设达标竞赛等活动，加强了质量文化和安全文化建设，提升了员工的质量、安全意识，做到了以质量保安全，以安全促生产。同时通过实行全过程控制，做到了安全生产无隐患、无事故，产品质量有保证，达到了员工自己满意，上下工序满意，客户用户满意。

　　打造精益型员工。公司以开展管理知识普及和先进管理技术、管理方法培训活动为载体，在员工中开展精益改进活动，保证了系统设计、工艺流程、节点控制最优化，使广大员工逐步成为先进管理技术的拥戴者、执行者和受益者。同时通过运用先进管理工具，实施现场改善，提高了劳动生产效率。

　　打造和谐型员工。公司以班务公开和班前会等多种活动形式为载体，倡导团队间的沟通协作，建立员工自尊自信、理性平和、积极进取的和谐心态，培育员工讲团结、讲民主、讲大局和互助、友爱、感恩、快乐的和谐理念，形成了良好的和谐工作氛围，加强了和谐团队建设。

　　按照企业价值体系建设的构建思路，公司以聚势文化为推手，围绕核心能力的产业化发展、价值提升的资本化运作和员工成长的内涵式增长，初步实现了文化与管理的有机嫁接，让价值体系建设融入科研生产经营管理全过程、各环节，在文化创新、管理创新、体制机制创新上下功夫，不断丰富价值体系建设的实践，使价值体系建设取得了较好的实践效果。（刘伟民杨关）

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