亚星集团董事长曹希波：在化解危机中实现历史性突破

去年以来，潍坊亚星集团有限公司（以下简称为亚星集团）受“资金门”事件影响，遭遇了严峻的经营危机和巨大的生存压力。在危机关头，以新任董事长、总经理、党委书记曹希波为首的新一届领导班子临危受命，担负起亚星集团走出困境、改革发展的重任。一年多来，他们是如何化解危机，度过“严冬”的？接下来又将如何走，确定怎样的发展目标？为此，记者采访了亚星集团董事长曹希波。

　　　
记者：去年以来，面对一系列重大挑战，亚星集团是如何应对的？

曹希波：2011年，亚星集团经受了有史以来最严峻的考验。我上任的第一天就面临着上市公司整改、资金短缺、管理混乱等多重压力。加上外部环境复杂多变，宏观调控力度加大，市场需求萎缩，使亚星集团雪上加霜，遭遇了内外两个“严冬”的侵袭。

面对现实，我们审时度势，在积极整改的同时，抓住主要矛盾，把握思想主流，公开十大问题，迅速把干部职工引导到帮助企业扭亏增盈的轨道上。紧接着组建成立了生产经营、机构改革和退城进园两大指挥系统，全面推出以二次创业为主题，包括“八大目标”和“十二字”工作方针的发展战略。强有力的领导和全新战略的确立，使广大员工明确了目标，看到了希望，增强了信心，进而通过各项改革措施，打造了解放思想、创新思维、攻艰破难的良好氛围，使企业走上健康发展轨道。

一年来，亚星集团不仅经受住了各种危机的考验，而且呈现出顽强的生命力。主要表现在：企业资金链条牢固，各项改革初见成效，企业活力渐趋旺盛，精细管理效果明显，退城进园稳步推进，职工待遇逐步改善，集团利润总额同比增长2.35亿元，实现了减亏增盈的重大历史性转折。如剔除两项不可比因素，企业全年盈利可达6600多万元，彻底扭转连续多年亏损的局面。

　　　
记者：围绕总体发展战略，亚星集团采取了哪些改革措施？

曹希波：亚星集团遭遇的经营危机，表面上看是以“资金门”事件为导火索引发各种历史包袱和问题的凸显，但究其根本原因，还在于长期以来企业的发展战略、企业管理、思想观念存在问题。要破解危机、恢复发展，必须对企业进行全方位的改革。

亚星集团是一个近30年相对稳定的老国有企业，多年来形成了机构重叠、人浮于事、各自为政、效率低下的顽疾。对此，我们本着机构精简、强化管理、提高效率的原则，首先对管理机构和人事制度进行改革。2011年2月，通过高管新老更替，公司原来23名高管中的11名离开现有职位；5月，对组织机构进行改革，合并、精简10个管理处室。同时，通过公开竞聘方式，完成了副处级以上干部的调整；6月，按照一人多岗、一岗多能的原则，实现精简管理人员116名；11月，按照生产岗位实际需要，完成各分子公司和车间的定岗定员方案，压缩264人，平均减员15.3%。

　　　
记者：面对复杂的外部环境，亚星集团在营销方面进行了哪些改革？

曹希波：整合营销机制，实施市场化改革，是我们2011年工作的重点，也是效益增长点。由于近年来经营管理混乱，造成企业效率低下，资源浪费，效益流失。为此，我们从树立品牌的核心价值、实现效益最大化出发，转变营销观念，整合营销资源，优化营销流程，抓好购销两头，构筑起与市场接轨的营销机制。在物资供应上，我们遵循“盯大抓小、真比价、可直供”的原则，打破过去部分原材料独家供货的不合理局面，扩大物资直供和招标范围，不断降低采购成本，2011年仅国内采购就实现节约资金1.1亿元。

在营销方面，我们将原来分散的内外贸易职能整合为两个分公司，增强了销售工作的针对性和有效性。2011年在市场大幅萎缩的情况下，主要产品的产销率、货款回收率均达到100%，5种产品的销售价格实现较大提高。其中主导产品氯化聚乙烯的销售利润率比上年提高11个百分点，出口量和创汇额分别比上年增长5.4%和16%，海外市场销售利润率由-7.3%上升到13.4%，提高了20个百分点；双氧水产量比上年降低2000多吨的情况下，实现利润增长185%。

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