中兴董事长侯为贵：把握好大方向

据报道，虽然已经是71岁高龄，侯为贵每年仍要花不少时间奔走在第一线，尤其是海外——除了拜访客户，更重要的是与分布在全球140多个国家的中兴通讯员工面对面交流。

　　实际上，在北京接受完专访的当天，他就飞往了印度。身穿蓝色工装式衬衫的侯，说起话来不疾不徐，与一位资深工程师别无二致。

　　2011年，全球电信市场处于风雨飘摇之中，中兴却逆势增长，实现了862.54亿元的营业收入，增速在全球五大电信设备供应商中排名第一。延续增长的势头，中兴有望在2012年步入“千亿俱乐部”。

　　在过去的27年里，中兴在侯为贵的领导之下，不冒进，却抓住了大多数市场机会。对此，侯为贵认为中兴的国际化“是个逐渐积累的过程”;他强调，中兴不会做没有准备的事情，“我们也没有搞大规模的并购，现在技术变化这么快，很快就成了包袱，还不如靠自己积累。”

　　在过去的27年里，中兴在侯为贵的领导之下，不冒进，却抓住了大多数市场机会。对此，侯为贵认为中兴的国际化“是个逐渐积累的过程”。

　　和华为竞争，赢家是中

　　HBRC：中兴的国际化之路是怎么走出来的?

　　侯为贵：中兴的国际化起步于1996年，是个逐渐积累的过程。我们先从亚洲起步，然后到非洲，最后再进入欧洲和美洲，真正形成规模还是在2005年之后。前面十年虽然增长还是不错，但是规模很小。现在，我们海外市场的收入已经占到了全部收入的54%。

　　从产品方面，我们国际化一开始做系统设备，然后做终端。不过，不同的国家也有不同的特点。例如，印度的爆发性增长就是从终端开始的，虽然先做的是系统设备，但是增长很慢;直到我们跟塔塔电信合作先把终端做起来之后，系统设备才跟上的。

　　HBRC：遭遇到的最大挑战都有哪些?

　　侯为贵：一个是本地化，我们在海外发展还是要靠团队，尤其是当地的团队，只有团队强市场才能起来。我们从国际化的一开始就强调本地化，国际化的本质就是本地化，必须积累和实践才能做到真正的国际化。

　　总体上来看，当地人员的管理对于我们来说在经验和判断上还是个挑战。

　　还有就是要看国家。现在美国市场系统设备就不让你进，我们搞了很长时间，花了不少钱，投标之后运营商都认可了，政府又出来干预。在印度市场，也有9个月都不让我们进货，直到最后一个季度才放行。既然要国际化，就要把每个国家的法律搞得很明白。

　　HBRC：如何看待中兴目前在全球的布局?

　　侯为贵：虽然有些国家有些保护主义，但是最终还是要靠产品和解决方案的能力，靠技术能力和服务能力，这些才是核心竞争力，我相信在这块我们还是很有竞争力的。

　　我们这个行业的规模还是很大的。由于通信和IT正在走向融合，融合之后的市场也就更大了，全球至少有8000亿美元的规模。

　　HBRC：中兴是否考虑通过收购的方式加速国际化的进程?

　　侯为贵：我们认为国际化是个逐步积累的过程，需要把基础打得比较扎实。你也可以收购一个大家伙，但是融合起来不全然稳定，对不对?而且两个企业之间也可能有很大的差异，所以我们只会做些小企业的收购。

　　我们从来没有搞过大规模的并购。现在技术变化这么快，收购的资产很快就成了包袱，还不如靠自己积累。

　　HBRC：如何看待与华为之间的竞争?

　　侯为贵：20多年来我们跟华为一直在竞争，总体上是利大于弊。员工之间只有通过竞争才能激发激情，光靠管理层号召，效果是微乎其微的。几万名员工在市场上面对面打仗，直接接触的竞争才能激发出员工的激情。

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