4月18日，老板电器的股价摸高至每股57.5元，市值也站上了400亿元的历史新高。老板电器连续8年保持30%以上的增长，净利润一直保持在两位数以上。5月12日，老板电器总裁任富佳在“见证品类的力量——第三届定位中国峰会暨里斯品类战略十周年论坛”上讲述了老板电器快速增长背后的故事。
实际上，早在20年前，老板电器也曾一度因为实施多元化战略导致品牌失焦，业绩滑落，但通过对自己实施“截肢手术”，重新聚焦一个品类，最终成为行业第一。
老板电器自行总结的“三个原则”，与定位理论一脉相承。任富佳自2013年全面接班老板电器后，很多人曾经问他，“你们为什么会聚焦厨房电器，有什么缘由？”“血的教训告诉我们，必须聚焦厨房电器，不管是过去，还是未来。”任富佳回答。
老板电器成立于1979年，创始之初曾经生产电风扇的叶轮配件，也做过冰箱的外壳，“但是到了1985年的时候我们觉得不能再做配件了，因为配件利润非常低，我们要做整机。”于是开始寻找国内的技术研发机构，研发并生产当时中国市场上非常少见的，消费者几乎都不认识的产品——脱排油烟机，后来改名吸油烟机。
1987年，已有品牌意识的董事长兼创始人任建华觉得除了做自主的产品还不够，应该有自主品牌，便在当年注册了“老板”商标，老板牌脱排油烟机也在这一年面世。老板牌脱排油烟机作为国内罕见的全新产品，“上市之后，销路非常好，增长也非常快。”“那个时候我们开始向多元化进军，做过包括现在仍然流行的很多家电品类，但是好景不长，经历了近七八年的时间，作为主业的烟灶产品销售业绩开始出现急剧下滑。”任富佳透露说，之前通过短短的五年获得了行业第一的位置，经过了将近五六年又跌回了谷底。值得一提的是，20世纪90年代，中国有许多的公司快速做大然后轰然倒塌，其共同特点便是“看什么挣钱便做什么”，比如当时各类VCD品牌、蜂拥而上的保健品品牌。
1998年，老板电器管理层痛定思痛，在哪里摔倒就在哪里站起来。当年开始企业改制，从集体企业改制为私营企业，将决策权交给创始人任建华。任建华在产品品类上做了非常大的调整，砍掉所有跟油烟机无关的品类，包括灶具、消毒柜等。自此，老板电器只做一个产品：吸油烟机。通过品类的聚焦，把公司资源围绕在吸油烟机这个产品上，短短几年时间，老板电器又回到行业前三的位置。
老板电器起死回生后，又连续多年寻求品类的增加，曾经再次想“伸手”做厨房，又上马了小家电、电磁炉、电饭煲等品类，但坚持近十年后最终放弃。放弃坚守了十年的小家电，对老板电器来说是非常痛苦的决定，但是总结出来的经验却是宝贵的“三个原则”，如果要进入新的品类必须符合这三个原则。
第一个原则就是要看市场竞争程度怎么样。如果这个品类在市场上已经产生稳定的第一、二名，那再进去意义就不是很大。
第二个原则就是渠道重叠度是否较大。如果新品类在原来的渠道之外，要扩充新渠道的，那经营的风险也比较大，要遵循能力边界和能力范围。
第三个原则是品牌的延伸度，即新产品与主营业务的产业链或者使用情景是否密切相关，如果不在同一个场景，就很难延伸。
要进入新的品类，必须先综合考虑用这三个纬度判断，这个品类到底上不上。因此，在2012年之前，老板电器非常明显的聚焦于厨电，每个员工心里都非常清楚。
用朴素的“定位理论”确定好产品战略“三原则”后，老板电器便着力于突出品牌的差异化标签。“浙江人做生意有一个文化，我们是追求有经营质量的生意，这一点可能跟国内其他区域不一样，我们不追求规模最大化，我们追求经营质量。”任富佳说，“我们专注于厨房，在厨房研究了30多年，未来我们做智能烹饪和中央油烟净化，我们希望持续引领行业发展，可以把中国的饮食文化，把中国的厨房特征都结合进入我们的品类定位当中”。
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