三足之势已成 山煤打造煤炭“沃尔玛”

　山煤华丽转身（下）

　　以煤为主，相关多元的煤炭板块；以高速轮对为主，优先多元的非煤板块；以资本运营和项目孵化为主的金融投资板块——如今，在转型跨越发展的道路上，山煤集团已走出了一条“三足鼎立，相辅相成”的发展之路。

　　然而，无论是轮对上马，借壳上市，还是打造煤炭“沃尔玛”，山煤人心中的终极理想，仍然是打造一个拥有国际煤炭供应链的企业帝国。

　　借壳上市 玩转资本

　　在转型发展的大背景下，山煤人想得更多的，是如何为企业的整体飞跃保驾护航。而二十多年从事财务管理的杜建华深深明白，只有通过上市，企业才能实现“裂变”式的发展，才能建立风险防范机制。“把资源基地扎下去，把上市工作推上去，我们就能拥有两个翅膀，今后的发展也将会是飞速的。”

　　2007年年底，山煤集团开始提出上市的设想，准备了四五个月，但因为金融危机暂时搁浅。按照设想，公司原本想采用IPO上市的方式。

　　（所谓IPO，即首次公开募股，指企业透过证券交易所首次公开向投资者发行股票，以期募集用于企业发展资金的过程）。

　　但当时有350余家企业在证监会排队等着批复。而且山煤集团是国有企业，不是股份制，需要一些政策豁免，用IPO的方式上市，难度很大。金融危机发生以后，山煤集团开始在危机中寻找商机。在股价全面下跌的情况下，他们马上想到调整上市路径，走借壳上市的路子，实现最低成本上市。最终，在众多A股市场的壳公司中，他们选定了中油化建。2008年10月，出于保密的原因，杜建华单枪匹马去谈判。短短一个多小时，便和中油化建谈成，并以每股5.7元的价格锁定，然后用了一个月就取得了初步成功。

　　事后，好多人问杜建华，您有什么魔力让上市这件并不容易的事听起来如此简单？他沉吟半晌，只答复了12个字：未雨绸缪，谋定而动，动如脱兔。说着容易做起来难，一般企业上市准备个三两年都很正常，他能够快速达成，主要还是源于平时工作的积累和对机会的把握。

　　杜建华说：“2008年10月，借壳是最佳时机。前提是我们有充足的准备。到了中油化建总部，对方的问题我都能对答如流，尤其是对财务上的情况了如指掌，集团整体发展思路也明确，他们一听就觉得我们比其他券商介绍的合作对象都要好。中油化建这个壳放了两年没出手，他们也要选择好的合作伙伴，我们都是国企，都十分重视自己的名誉和股东利益，自然一拍即合。”

　　借壳成功后，“中油化建”股票走势一直很好。2009年12月，“山煤国际能源有限公司”的名称被核准，当年便实现了名称变更和资产置换。短短一年，山煤集团的净资产由原来的43亿元增至200亿元以上，增幅高达500%，到2011年年底，已净增加了500个亿，增幅高达1200%。

　　2010年10月，山煤集团启动了山煤国际再融资。2011年9月21日，非公开增发获证监会审批通过，共募集资金55亿元，再融资规模在全国企业中排名第三。山煤集团不仅实现了山西省属煤炭企业资本市场权益再融资“零”的突破，同时也刷新了山西地方企业资本市场融资规模记录，成为我国资本市场发展20年来山西地方企业融资规模之最。与此同时，10亿元的企业债券获国家发改委批准。2011年山煤集团的直接融资额达83亿元。

　　今年4月28日，山煤国际的股价已涨至每股28.26元，比当年借壳上市时的锁定价高出4倍多。

　　下一步，在资本运作方面，山煤集团将把智奇轮对推向资本市场。智奇轮对项目是全国唯一的轮对生产基地，资产很清晰，因此其上市也是必然的。目前，山煤人正在研究具体方式，最后会选择在国内还是在海外上，需要进一步吃透中外合资企业的政策。

　　煤炭超市 全国布局
　　
　　无论是轮对上马，还是借壳上市，山煤的主业终归还是煤炭，做好老本行是山煤基业常青的不二法门。事实上，早在山西煤炭资源整合之前，山煤集团已经在悄然布局其煤炭全供应链帝国。
　　
　　记者曾看过《山煤集团煤炭全供应链全貌图》。图中，暗灰色的地球被作为背景，衬托着浅黄色的中国“雄鸡”。在“雄鸡”的心脏部位山西省境内，标注了21个小红圆点和5个红色的三角形箭头，这代表着山西境内的21座煤矿，80个煤炭发运站点和五大煤炭储运中心。而在“雄鸡”的头部、胸部、腹部和尾部，一共标注了18个大红点，分别是山煤集团位于内蒙古、甘肃的煤田，和位于内蒙古、甘肃、河南、重庆、湖北、广东、福建、浙江、山东、河北等地的煤炭物流园区、煤炭储配中心以及煤炭装船码头。

　　有了这些物流园区，山煤集团便拥有了吞吐煤炭的能量。除了国内的煤炭供应外，山煤集团还从美国、澳洲、印尼、俄罗斯、外蒙古等国家进口煤炭，同时也向日本、韩国、印度、巴西出口煤炭。

　　显而易见，这幅图直接明了地表露了山煤打造煤炭帝国的雄心。

　　4月6日上午，在山煤集团办公大楼的19层会议室里，说起山煤打造煤炭全供应链的出发点，杜建华说，作为煤炭贸易型企业，山煤应对风险的能力不强，如果没有自己的煤矿资源，就是无源之水。但我们也绝不能与传统的煤炭生产企业来比煤炭产量，只有扬长避短，在夯实生产基础的同时充分发挥山煤贸易的优势，打造煤炭供应链，把重点放在配煤服务和物流服务上，控制中间（即通道），参股两头（即煤矿和码头、电厂），才能更好地把握市场机遇。“从山煤自身层面来讲，山煤集团有进出口权，有多年的国际金融网络，有市场意识，有服务客户的意识，这些都是我们的优势。从市场层面来说，我国还没有形成一条完整的煤炭供应链，尤其是煤炭物流非常不发达，这也是为什么煤价居高不下的原因所在。从政策层面讲，国家在2008年取消了煤炭订货会，也预示着煤炭交易市场化的大趋势。我们也看到了，国内的煤炭交易中心一直搞不起来，就是因为没有解决动态储备、产品标准化以及交割库的问题。此外，企业的发展要顺应大势，响应号召，适应变化。煤炭全供应链是利国利省利企之事。”

　　2009年，在沿着转型跨越的方向大踏步前进的路上，山煤集团迎来了从煤炭贸易向煤炭产销一体化战略转变的重要机遇。

　　这一年，山西省启动煤炭资源大整合，并形成了“5+1+1”的主体格局。即在山西省的7家大型煤炭企业中，以“5”家传统的煤炭生产型企业为主体，以1家煤炭运储企业和1家煤炭贸易企业为两翼，进行资源整合。拥有煤炭出口专营权、国内煤炭销售权、铁路运输计划单列权的山煤集团，紧紧抓住作为“1”的整合契机，先后共整合地方中小煤矿50余家，总体产能达到3000万吨。

　　目前，山煤集团拥有主体矿井21座，分布在大同、忻州、晋中、临汾、长治、晋城6个地市，形成了山西省内动力煤、炼焦煤、无烟煤、半无烟煤四大煤炭生产基地。并在陕西、蒙西、河南、甘肃等货源集中地开辟了重要的货源组织基地。加上山煤集团原有的秦皇岛、天津、日照、青岛、连云港、京唐等主要中转港设立的港口公司，新成立的海运公司，在华东、华中、华南、西南地区等主要市场消费地建立的四大配煤中心，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系，建立了和以市场和客户为中心的经营模式。“说白了，我们不过是借用了超市的经营模式，一手托两家，上游整合资源，中间打通通道，下游整合市场。”杜建华称，他的目标是要打造一个煤炭行业的“沃尔玛”。等这些基地全部打造成功，届时，山煤集团的静态储煤量将达到5000万吨，动态的煤炭吞吐量将达到4.5—5亿吨。

　　船队出海 扬帆远航

　　在打造煤炭超市的过程中，对山西人来说，山煤集团还做了一件新鲜事儿，即打造了山西省首支船队。

　　山西是一个内陆省份，为什么要弄船啊？事实上，山煤组建船队，可不是为了显摆自己实力强大，闹着玩的。其真正目的仍然是打通运输通道，保障山煤集团的煤炭全供应链运行顺畅。

　　2009年9月9日，山煤集团成立太行海运公司。到目前为止，船队已拥有10艘船只。目前，这10艘船的总装载量超过1000万吨。尽管对于未来山煤4.5—5亿吨的吞吐量来说，这点海运能力微不足道，但这一举动却使山煤集团在客户心目中赢得了信任。

　　更让人称奇的是，山煤这支船队的组建费用，全靠神奇的资本运作之手。2008年，在账面资金只有4亿元的情况下，山煤管理层果断决定以每平方米7000元的价格，用10亿元买下长风大街的两栋大楼，一个用作办公楼，一个用作开发五星级酒店。

　　很快，房地产价格飙升，这两栋楼的市值不断上扬。到银行来评估时，两栋楼可贷款20多亿元。集团拿出15亿元购买船队。很快，船队又被融资租赁给银行，完成变现。如今，这两栋楼房转回的资本将近100个亿。

　　在资本运作的魔力之下，山煤集团的经济体量由2008年的40多亿元，一举飙升至2011年的540多亿元，成为山西转型跨越发展的样板和标杆。

　　一如其打造的山西省第一支出海船队，山煤集团这艘大船如今正乘风破浪，驶向更远更辽阔的地方……

　　评论

　　山煤崛起背后的“第四生产要素”魔棒

　　2008年总资产为40多亿元，2011年为540多亿元——如果以时间为横轴、以资产量为纵轴建立坐标系，山煤集团的演进路径，无疑呈现出一条上升曲线，坚挺而陡直。

　　然而，不仅仅是数字的飙升和体量的壮大。

　　从单一的煤炭进出口贸易业务，到打造5000万吨静态储煤量、4.5—5亿吨动态煤炭吞吐量和自己的海运船队的煤炭全供应链；从基础能源产品的供应商，到高端制造业的领军企业；从实体经济的纵横捭阖，到资本市场的长袖善舞……山煤集团凤凰涅槃式的华丽转身，着实让人惊艳不已——长期以来，一提起以煤炭为主业的山西企业群，“傻大黑粗”几乎成了其惯常的公众形象。说得刻薄一些，不过就是一群占资源禀赋之地利，靠宏观经济之天时“吃饭”的“卖炭翁”而已。

　　省委书记袁纯清履新山西伊始，在2010年7月举行的一次与大型资源型企业负责同志座谈会上就曾明确指出：“以煤为主干的大型企业，具有规模、资本、资信等优势，具有独特的资源优势，拥有多年积累的管理经验、人才团队、产业基础和高端技术成果，对山西发展有着举足轻重的作用，既是转型发展的重要主体，又是跨越发展的重要主体。”

　　然而，企业转型跨越发展最为关键的要素是什么？我们不妨对山煤集团做一番理性剖析。如果说在山西省煤炭资源大整合中跻身7家整合主体企业之列，山煤集团是抓住了政策机遇；那么，在一无人才，二无技术，三无设备的情况下，瞄准高铁轮对项目，挺进高端制造业领域，成为国内唯一的高铁轮对生产企业，则堪称有效配置资源的神来之笔。如果说整合煤矿产能，构建动力煤、炼焦煤、无烟煤、半无烟煤四大煤炭生产基地，构想煤炭“沃尔玛”，打造全产业链的煤炭帝国，是夯实煤炭主业的战略举措，那么借壳“中油化建”，实现上市融资，组建海运船队，则彰显了山煤人高超的资本运作能力和宏阔的全球视野。

　　在山煤集团这一系列令人炫目的经营运作中，让人充分感受到被誉为“第四生产要素”——企业家才能的神奇魔力。在西方经济学中，传统的生产三要素为：劳动、土地和资本，英国经济学巨匠——阿尔弗雷德·马歇尔则在此三者之外，增加了一种生产要素，即企业家才能，即企业家经营企业的组织能力、管理能力与创新能力。正是由于不同的企业管理者的企业家才能存在差异，所以才会出现“在前三要素相同的条件下，有的企业盈利而有的企业亏损”的问题。

　　显然，在当前全省上下转型发展跨越发展的命题下，山煤集团的狂飙突进，不仅是一个企业经营发展的成功个案，而且为我省资源类大型企业提供了一个可资参考和借鉴的样本。

　　来源：山西新闻网 山西晚报　

　　版权及免责声明：凡本网所属版权作品，转载时须获得授权并注明来源“中国产业经济信息网”，违者本网将保留追究其相关法律责任的权力。凡转载文章，不代表本网观点和立场。版权事宜请联系：010-65363056。

延伸阅读