运营商转型面临九大路径依赖挑战

　　过去一年，运营商力推普及型终端等策略，我国3G发展势头迅猛。工信部最新统计数据显示，截至2012年1月底，全国移动电话用户数已达到9.97亿户，预计这一数据将在2月底突破10亿户。其中3G用户达到1.37亿户，渗透率已经达到13.7%。

　　尽管转型旗帜已经高擎多年，但事实上面向综合信息服务提供的战略迁移只能说还在路上，尤其是移动互联网业务对于整体收入的贡献还远远没有成为支柱。这固然有业务自身成长规律、竞争压力等种种客观因素，但是其中一个重要的因素在于，电信运营商往往对于传统业务经营形成了经营模式上的路径依赖。

　　今天，在全业务运营和3G的推动下，转型日渐走向纵深。在这个时候，系统性地看待移动互联网业务所面临的路径依赖挑战，并重新定义业务运营发展规则，变得尤为迫切。

　　挑战一：业务价值定位差异化

　　电信业的传统业务很大程度上已经成为了个人、家庭与政企客户所必需的生存必需品。因此，传统业务的价值主张往定位于功能强大、成本低廉，从而提高客户的购买意愿。

　　而移动互联网业务的价值主张需要紧密地立足于对客户生活、娱乐、学习、消费等行为的深刻理解与紧密嵌套，它所力图建立的客户印象大多在于便利、快捷、流畅与时尚。正是由于移动互联网业务这样的全新特征，使其在客户的心智空间中还没有形成传统通信业务那样清晰的品类定位，在客户的钱包中更是远远没有达到传统通信业务那样明确的份额割据。

　　挑战二：驱动要素差异化

　　以话音业务为例，其客户规模与收入规模成长的主要驱动要素在于，铺就通畅的“人人通信”管道、提供足够低门槛的手机终端、广泛的品牌传播与渠道部署、资费结构中关于单双向要素、长途漫游要素、单价要素、捆绑周期要素、优惠要素的多元组合……

　　而对比移动互联网业务，以内容型增值业务为例，除了需要继承话音业务发展中必要的网络基础、终端基础和支撑系统基础之外，其客户规模与收入规模的主要驱动要素有很大的不同，包括对于客户感知、消费与使用各环节的巧妙介入与引导、更广泛的渠道布放、对于定向目标客户群的针对性传播、围绕流量费用与内容费用形成的资费组合……

　　挑战三：成长规律差异化

　　传统业务一般而言更多属于必需品而非时尚品，其业务为客户的接受过程往往从高端客户开始，逐渐走向大众化。过程中定价因素具有相当重要的作用。

　　移动互联网业务早期客户往往与支付能力无直接关联，大多是低支付能力、低话音ARPU、高数据ARPU的用户成为真正的先锋用户。客户规模的延伸拓展，往往与这些先锋客户的向外传播与口碑影响力密切相关。而作为话音业务早期使用者的社会中坚群体，却往往成为移动互联网业务的保守用户。这意味着，移动互联网业务的成长生命周期特点，一般遵循着客户对于时尚流行行为的追赶捕捉速度，按客户对流行时尚的敏感度由高向低蔓延。

　　挑战四：销售手段差异化

　　由于传统业务的必需品、标准品特征，其售卖过程相对适宜以固定的模式开展。

　　而各类移动互联网业务由于各自业务模式的不同，在销售手段上与传统业务差别很大。例如，面向政企客户综合信息解决方案的销售过程中，需要融合客户IT与CT的整合需求，呈现出非常典型的咨询式方案销售特征，往往需要团队化配合、定制化投标运作以及相对更漫长的销售周期。

　　挑战五：运营模式差异化

　　传统业务的运营大量集中于对于客户基础通信行为的分析与跟踪之上，包括按照客户通话贡献价值的细分切割、MOU或基础数据流量的分类贡献的持续开发以及对应的资费方案设计等等。

　　移动互联网业务的运营复杂度则大大提高。例如，在面向移动互联网的融合转型过程中，运营商不仅需要站在业务的角度理解客户，还要从客户与客户、客户与信息内容、客户与其它商业资源实体的多种角度去全面完整地理解客户行为，从中激发流量并诱发进一步的商机。这至少意味着，从经营分析的角度看，电信运营商对于客户行为轨迹的刻画需要更完整，分析的维度需要更丰富、数据的挖掘需要更深刻。这也意味着，移动互联网业务可能在尚未发生订购关系时，就已经开始需要围绕体验试用、交互行为开展高质量的运营维护了。在发生订购关系后，仍要围绕应用推介、内容信息进行持续的深度运营。

　　挑战六：服务支持差异化

　　传统业务服务支持的重点一般在于对标准化业务的服务标准、规范、流程的建设管控与客户感知的评测优化。

　　移动互联网业务呈现出明显的分众化、定制化与泛价值链化的特征，这决定了转型过程中，服务范围将明显拓宽，服务差异化程度将显著放大，服务管控范围将大大延伸。例如，面向政企客户的综合ICT解决方案中，服务支持的范围不仅在电信运营商的公网一侧，而需要延伸至客户的内部网，服务支持的标准将以差异化SLA（服务等级协议）的形式成为对客户的基本承诺，服务管控需要以客户为导向，面向全程化端到端服务进行品质保障。

　　挑战七：支撑保障差异化

　　支撑保障的流程、模式一般是电信运营商多年经营的沉淀产物，也往往是最能体现电信运营商组织记忆与运作惯性的地方。当移动运营商向全业务运营商转型过程中，其不适之处往往表现于由于长期服务于规模化、标准化客户群体，当需要围绕重要政企客户进行差异化的网络质量保障的时候，缺乏形成差异化的能力。支撑保障的转型跟进不畅，是最有可能导致移动互联网业务失败的因素。

　　挑战八：发展预测与考核评估方式的差异化

　　对于已进入稳定轨道的传统业务来说，管理中的发展预测与考核评估方式也已经相对稳定，包括在充分的历史数据积累基础与稳定低速增长预期基础上的趋势外推。同时，在考核中一般将市场份额、收入与利润的增长要求纳入到企业的KPI指标之中。

　　但如果将类似的预测与考核模式简单运用于移动互联网业务，很可能会扼杀移动互联网业务或导致移动互联网业务发展“注水”。考核评估的简单化沿袭，是很容易把移动互联网业务推向传统业务路径依赖的危险做法。这启发我们，移动互联网业务的成功，不仅需要业务经营本身，更需要企业各项配套经营管理行为全面转型变革。

　　挑战九：组织结构、文化与人员能力的差异化

　　移动互联网业务往往在组织结构、文化与人员能力上也大多显著差异化于传统业务，但往往不适当地沿用了传统业务的组织结构、文化特征与人员技能模式。例如，移动互联网业务需要具备鼓励尝试、包容失败、兼容多元精神的文化特征，如果简单沿袭传统业务所鼓励的最小化风险、保持稳定增长的文化特征，将会是非常痛苦的事情。同样，移动互联网业务与传统业务的内在差异，决定了组织结构与人员技能要求必然存在显著不同，简单的沿用既有模式可能会从机制基础上扼杀移动互联网业务。

　　综上所述，若不能围绕移动互联网业务的特质为其创造生存发展的基础土壤环境，而是简单沿袭传统业务的土壤环境，移动互联网业务很难成功。运营商须时刻保持对路径依赖的警惕，并采取相应对策克服其挑战。

来源：通信信息报 作者：沈拓

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