从“单向直连”到“比翼双飞”——电信运营商在移动互联网下的双边市场运营策略

电信运营商为避免“管道化”，大多提出发展平台型业务的思路。如中国电信“新三者”定位中提出“成为综合平台的提供者”，中国移动提出“探索新模式，打造综合业务平台”等。平台型业务的发展，有助于运营商在保证管道效益的基础上，继续保持对价值链的控制。然而，平台型业务的发展将对运营商的传统运营方式产生影响，并推动运营商建立适应平台型业务发展的双边市场运营。

传统的运营方式形成了以客户需求为终点的价值链。运营商通过规划投资、网络建设、市场营销、客户服务等计划性很强的工作，将设备商、终端商、SP整合起来，共同为客户提供服务，这样一种线性的方式可称为“单向直连”式运营。这种运营的前提是运营商对价值链（包括客户）有强大的控制力，运营商实际上是通过控制客户需求控制了整个价值链。

进入移动互联网时代后，“单向直连”式运营的前提已不复存在。运营商不再是客户面对的唯一界面，运营商在客户需求把握上面临越来越多的异质竞争者，终端商、服务提供者都可以成为直接吸引客户的界面。运营商因此需要由直接向客户提供业务，逐渐转变为构建服务提供者和客户的沟通、交易平台。在这个平台上，服务提供者的地位越来越重要，甚至和客户并驾齐驱，共同成为运营商的服务对象，运营商开始进入双边市场运营的阶段。双边市场具有很强的交叉网络外部性，服务提供者和消费者彼此依赖，难舍难分。运营商希望构建的平台，将包括交易中介、媒体、支付工具等多种功能，为服务提供者和消费者提供全方位的服务，从而实现“比翼双飞”。

是服务，不是管控

在原有的单边市场运营中，运营商对服务提供者基本采取一种管理的态度：简单地将服务提供者定位于供货商，通过设定供货标准，对服务提供者进行分层分级管理，对其产品实施严格的订单管理，以满足最终客户的需求。

在双边市场运营阶段，运营商无法凭借一己之力满足客户需求，服务提供者成为满足客户需求的重要力量。此时运营商已经无力实施订单管理和严格管控，也无力屏蔽服务提供者。运营商可以采取的做法是把服务提供者看做客户，做好对服务提供者的服务，以吸引最终的消费者。就此，我们可以探索构建一个针对服务提供者的运营体系。

第一，运营商为服务提供者提供的产品是什么？产品包括通道、网络能力和客户消费信息。通道是运营商最基本和最有优势的能力；网络能力包括短彩信、计费收费、位置信息等能力，这些能力能够提高服务提供者现有产品的性能，有助于帮助其更好地发现市场信息和实现收益；客户消费信息是吸引服务提供者的重要资源。例如，运营商通过号码位置信息的分析发现有N个消费者周一经常到某餐厅吃饭，这一信息可以帮助该餐厅设计针对性的营销方案，实现消费者和餐厅的双赢。

第二，拓展服务提供者的渠道是什么？目前运营商在拓展服务提供者方面依然采取“坐商”的方式，被动接受服务提供者上门。公司内只有为数不多的几个员工会关注服务提供者的信息并进行拓展。这使得服务提供者的数量和质量相对较差，难以提供众多高质量的产品和应用。例如运营商推出应用商城后，很多出色的应用，一般要在市面上流行1~2年后，才能被引入商城中。这远远落后于App Store和Android Market。今后运营商要建立立体化的拓展渠道，充分发挥社会渠道的力量，例如通过猎头公司发展优质的服务提供者。此外，还可以加强平台间的联合，实现服务提供者的共享。中国移动应用商城与日韩运营商应用商城的联合，就是一种不错的尝试。

第三，怎样为服务提供者定价？在双边市场上，定价是一个核心问题。双边市场的定价需要综合考虑平台发展阶段和双边客户的消费弹性。目前运营商基本不向服务提供者收费。但未来随着平台知名度的提升和服务质量的提高，运营商可以考虑对一部分增值服务收费或通过发挥平台的媒体作用收取广告费。

第四，如何服务于服务提供者？目前运营商也采取了一些服务举措。例如建立交流群，开通服务热线等。但投入的资源远远难以满足服务需求，在投诉响应、培训、营销支持方面离服务提供者的需求相差甚远。若不从思想、机制上改变现状，运营商的平台型业务将很难与互联网公司竞争。

重塑公司的运营管理

双边市场对运营商的运营产生了很大的影响，除了要求运营商把服务提供者看做客户来进行服务外，还要重塑内部的运营管理体系。

第一，重新构建组织体系。为了做好双边市场运营，可以考虑采取公司化的运作方式。内部组织建设上至少要组建三方面机构，即面向服务提供者的部门，产品和服务管理的部门，面向消费者的部门。这三个部门各司其职，一个服务于服务提供者，以增加服务提供者的数量和质量；一个是服务生产的组织，以提升产品和服务的质量和效率；一个服务于消费者，以增加消费者的数量和价值。在运营初期，应该首先投入资源做好服务提供者的拓展和产品管理。此外，可以借鉴移动互联网公司的做法，针对成熟产品采取相对模式化的运营，而针对新产品采取事业部的方式，在资源投入、人员管理上保持一定的封闭性和延续性。

第二，实施灵活的人员管理机制，建立开放的企业文化。在人员招聘、薪酬设计、晋升上打破现有的条条框框，更加强调结果导向，以更加机动和灵活的机制吸引和保留人才。避免单纯的年度KPI考核，例如可以设置3年为一个考核周期。建立更加人性化的团队文化，鼓励创新，容忍失败，减少官僚的管理方式。

第三，初步考虑加强物流建设。双边市场今后的运营中，如涉及实物，必然会遇到物流配送的问题。没有强大的物流，电子商务发展会遇到很大瓶颈。所以运营商可以考虑建设自己的物流体系，这样不仅有利于推动双边市场发展，而且能够解决目前运营商内部的渠道、网络设备方面的物流存储和配送问题。

第四，提升数据挖掘和整合能力，并对客户隐私信息采取严格保密措施。数据挖掘和整合能力是使海量客户信息价值化的重要举措，也是运营商最大的宝库。今后需要加强对移动互联网产品的消费数据挖掘，尤其是业务消费和网络数据的交叉分析。同时在进行客户信息数据分析的时候，要严格保证隐私信息，只使用总量或结构数据而不能使用单个客户的信息。

来源：中国信息产业网-人民邮电报 作者：◎ 工信部电信研究院泰尔管理所 李耀华

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