数据洪流来袭何种架构支撑电信企业屹立不倒？

　　大数据时代的新机遇

　　“大数据时代”已经来临，每天医卫、电商、影音等行业都产生大量数据。根据麦肯锡的预测，到2020年全球数据使用量要暴增44倍，达到35.2ZB（ZB=十万亿亿字节）。大数据不仅加快了计算、存储领域的进步，更增强了人类对数据背后潜在关联的发现和利用，例如对网络流量和社交网络评论的分析可掌控社会舆论新动向，对供应商出货量和物流跟踪分析实现成本控制和销售额提升，对消费者浏览和购买行为跟踪分析实现精准营销等。大数据正在连接商家和个人生活中的黄金资源，成为信息技术发展的第一驱动力。

　　大数据时代给运营商带来前所未有的机遇，因为大数据传输需要超高速的网络连接和多样化的服务。但是，层出不穷的融合性产品和服务让习惯通过话音服务满足客户需求的运营商陷入被动。运营商只能加速转型以适应环境的变化。国际电信运营商纷纷在业务、平台、网络和内部管理多个层面推进转型。

　　话音业务增长放缓，Viber、Skype等加速替代话音业务，Twitter加速替代短信业务，在替代性业务和融合服务的冲击下，国际运营商纷纷加速业务服务的融合转型；“应用商店”颠覆以网络为中心运营商主导的“封闭花园”模式，运营商纷纷开放网络平台，与产业合作者联合，满足用户多样化和个性化需求，实现产业链定位转型；数据流量的爆发性增长导致管道压力日益增加，运营商加速网络转型，提升管道流量价值；随着新的竞争主体的不断加入，运营商业务、服务的价格和利润压力不断增加，削减成本、实施集约扁平化管理更成为运营商目前组织管理转型的重要举措。

　　调整组织架构适应转型

　　组织是变革的载体，战略转型决定组织转型。面对大数据时代的冲击，国际电信运营商纷纷对自身的组织架构进行了优化调整，调整举措呈现三大特点。

　　第一，整合产业合作者，成立数据领域的机构，保障运营商在产业链上的定位转型。为把握数据时代的新动向，国际运营商纷纷设立相应的运作机制，加强与软硬件提供商及内容服务提供商之间的合作，建立产业联盟。部分运营商还成立相对独立的机构，整合终端厂商和内容服务开发商，为客户提供完整服务。典型公司包括NTT DoCoMo、西班牙电信、挪威电信（Telenor）和SK电讯。

　　不断引领数据时代新动向的日本主导运营商NTT DoCoMo不仅设置了商业同盟部，保障产业链上的广泛合作，还拥有移动支付业务运作优异的信用卡商业部。而在2011年4月1日成立的智能通信服务部，则负责拓展移动互联网商务资源和Japana品牌在智能手机市场上的专业技术。

　　另外，西班牙电信2011年9月5日成立数字业务部门Telefonica Digital，新部门整合了社交网络Tuenti、互联网电话服务提供商Jajah、门户网站Terra等，这一部门的成立旨在把握数字领域的机遇，提供新的产品、服务。挪威电信2011年9月14日整合旗下的互联网业务，成立独立的全球数字业务部门，以期把握由智能手机及其他设备在高速互联新趋势中创造的机遇。韩国SK电讯将旗下移动应用、移动软件及移动商务等平台业务剥离，成立一家名为SK行星（SK Planet）非上市全资子公司，提供T-store、T-map、Commerce、New media等多样化平台服务。SK行星的目标是加快平台业务的决策速度，向不断变化的市场提供新服务。

　　第二，在固移融合、三网融合的背景下，国际运营商开始整合营销服务资源，推进从产品划分的组织结构向客户划分的结构转型。固移融合、三网融合带来越来越多的替代性业务和融合服务，扰乱了电信运营商以产品为中心的组织架构。对于被诸多信息化服务围绕的客户而言，更希望得到方便、丰富、安全的一站式服务和统一账单服务。因此，越来越多的国际运营商开始实施按客户划分的组织架构转型，提升客户对融合服务的感知。在与客户直接接触的营销服务界面的整合上，个人消费者、商业客户成为独立单元，向各自客户群体提供定制化的营销服务。典型公司包括日本的KDDI、德国电信和美国的AT&T。

　　日本第二大运营商KDDI把原来根据移动、固定来划分的组织结构，改为以客户划分的组织架构，改组后的组织架构包括个人用户部门和企业用户部门，原来的移动和固定业务分别销售的架构被打破。另外，KDDI为引入广播业务，于 2007年收购了JAPAN CABLENET集团，成功推出FMBC融合性业务。

　　德国电信也合并了T-mobile和T-home，重组后的组织架构以客户和产品并行，涵盖了两个客户细分市场（个人客户和企业客户）与一个产品细分市场，并将非核心的共享服务（呼叫中心）单独设置部门，以便更好地满足各个业务部门的需要。美国AT&T也对固话、移动和互联网业务进行了基于客户体验的全面整合，并锁定消费者中的年轻一族提供整合服务，以缓解固话业务的收缩和刺激新整合业务的增长。

　　第三，下放本地操作职能，集中核心管理职能，强调运作效率，推动组织运营集约化转型。集中核心管理职能，研发、品牌、服务、定价等关键职能集中管理，以达到标准化、统一化的目的，操作职能的决策权下放以实现快速市场反应及竞争应对，典型公司是德国电信。强调效率、节约成本，注重对项目流程各环节的效率监控，在战略高度重视提高效率、控制成本，典型公司是Verizon。

　　组织架构调整何去何从？

　　组织架构和管理模式类型很多，国际运营商组织架构的调整各有其背后的经营环境和战略选择。对国内运营商而言，关键是根据市场和业务需求的改变持续对组织架构进行优化调整。面对大数据时代的冲击，电信运营商的组织架构调整应注意以下两点：

　　第一，数据业务的发展需要开放、创新的组织基因。数据业务具有个性化强、商业模式多元化、竞争激烈的特征，这与运营商长期单一、封闭、标准化的话音业务运营模式完全不同。因此，运营商必须为数据业务提供相对隔离的物理环境和体制环境，加强与软硬件提供商及内容服务提供商之间的合作，建立全新的创新场所，培育有市场竞争力的新业务、新服务。

　　第二，电信运营商营销客服资源丰富，持续有效的整合可转换为大数据时代的独特竞争力。整合的步骤可以从与客户最接近的共享服务单元入手，包括整合呼叫、计费等共享单元，然后整合固定和移动的分销渠道，建立面向不同客户的责任单元。但需要注意，组织架构的变革需要匹配流程、系统和人的变革。要将按产品划分的组织完全整合为客户划分的组织，运营商的营销服务流程及后台支撑系统将面临彻底变革，这会给企业经营带来巨大冲击。因此，建议运营商采用部分整合的模式来优化营销服务资源，以小步快跑的方式持续优化组织和流程，以前瞻性的眼光规划建设系统平台，以投资于人的理念关注组织变革中人的问题。重组为客户导向的组织目标很清晰，如何调整以实现目标却异常复杂而重要。

来源：中国信息产业网 作者：工信部电信研究院泰尔管理所 田蕾

　　版权及免责声明：凡本网所属版权作品，转载时须获得授权并注明来源“中国产业经济信息网”，违者本网将保留追究其相关法律责任的权力。凡转载文章，不代表本网观点和立场。版权事宜请联系：010-65363056。

延伸阅读