资源枯竭型企业转型样本：解读开滦主动转型战略

唐山市新华东道，开滦集团总部四楼的董事长办公室里，悬挂着毛泽东画像。开滦集团董事长、党委书记张文学拉开窗帘，眼前的视野十分开阔。

此处向东不到600米，便是开滦集团的第一座矿井：开采历史长达133年、至今每年仍出煤400多万吨的唐山矿。每天早晨看到灰黑色的矿井，在煤矿工作了一辈子的张文学感到温暖、亲切以及一份沉甸甸的使命感。

就在3年前，这艘已经有着130多年历史的巨轮，虽然满载辉煌，但形势严峻：本部资源匮乏，包袱沉重，后劲不足，在集团规模和发展速度上已经被很多兄弟企业甩在了身后。

“开滦的困难，必须通过企业的快速发展解决，必须加快产业结构调整，实现企业的战略转型，做大做强。”张文学当时的这一声疾呼，很多开滦职工至今都记得很清楚。

正是在张文学的力推下，开滦集团提出新战略，启动了百年煤炭企业的主动转型。

3年后的今天，有一串数字同样让很多开滦人如数家珍：2010年，开滦集团营业收入完成930亿元，同比增长66.36%，比“十五”末增长754.22%；利税完成42亿元，同比增长53.95%，比“十五”末增长741.82%；非煤产业的经济比重已经超过70%。

事实胜于雄辩。如今的开滦人，更加相信战略的力量。

重舞龙头：首先要“做大”

只要谈及近年来开滦集团的发展，张文学首先提到的便是战略。

“开滦被称为共和国煤炭工业的长子，我从小就知道，我们河北有一个很老、很大的开滦煤矿，知道开滦人''特别能战斗''。”张文学说，“学大庆，赶开滦，那时候就梦想着成为开滦人。”

2008年到唐山赴任后，张文学发现，这里已经不再是那个辉煌的开滦。

改革开放前，开滦无疑是

“大”。刚改革开放时，开滦的原煤产量占全国的1/10，精煤产量占到全国的1/6。但是到2008年，开滦仍然只有3000万吨左右的产量，而这时全国范围内5000万吨、上亿吨的煤炭企业已经很多。

这样的规模，与开滦的龙头地位早已不相符。

“到2007年，开滦在国内企业500强排名已经比5年前的2002年下降了30个位次，在煤炭企业排名中也滑落到了第14名。”张文学的危机感一下子涌上来。

“强，是在大的基础上，总量上不去，就没有市场话语权。所以，''十一五''、''十二五''期间首先就要做大。”张文学认为。

张文学那粗犷的略带邯郸口音的普通话，出现在890平方公里的开滦矿区。他跟矿井一线职工谈，跟开滦各个时期的老领导谈，跟劳动模范谈，跟集团班子成员谈。

两个月后，思路清晰了：立足煤、跳出煤、延伸煤。

“一定要改变主要靠增加煤炭产量提高效益的观念，一定要改变局限于煤炭生产寻求发展的观念，一定要改变靠自我积累投资上项目的观念。走以煤炭为基础，产品深加工，延伸产业链，循环发展、集约发展、多元化发展的路子。”这是开滦确定的转型基本路线。

2008年7月，在开滦集团公司工作会议上，一致通过了张文学组织调整、修订的《开滦集团2008年至2015年发展战略规划》。

自此，“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的新战略思想，成为开滦集团上上下下都能背诵的十六字箴言。

而“十一五”末的战略目标锁定为：煤炭产量达到5000万吨，营业收入达到500亿元。

“刚提出新战略时，很多人都在摇头，认为绝不可能实现。现在呢？”张文学的自信来自于赴任以来的成绩单，“一家百年老企业，营业收入增长5倍，利润增长了3倍。”

当新战略实施到第三个年头，没有人再质疑当年张文学提出的战略目标。

企业主导：不给政府添负担

此前，资源枯竭型企业转型的成功案例并不多，而主动转型者更是少之又少。

“像东北的一些地方，政府投入了很多资金，但是仍然造成了很大的社会问题，根子就在于是被动转型。”张文学分析说，“今天的开滦之所以能盘活资源，就是因为提前主动转型，而且采取了企业主导的转型模式。”

开滦的团队在考察德、美、法等国后，认为德国鲁尔地区的转型经验可借鉴之处很多。

“我们到德国鲁尔考察过多次，他们的煤炭专业物流曾做到世界第一，房地产、文化产业还有煤化工技术研发都很成功，这些都值得我们借鉴。”张文学表示：“不过，开滦转型和鲁尔有个最大的不同，他们是政府主导的转型，是被动转型，我们是企业主导的转型。我们有现有产业支撑，提供的资金可以为我们打出时间差。”

企业主导，带来了活力。主动转型，赢得了机会。

开滦集团党建部负责人介绍，开滦集团在职员工9万多人，加上离退休职工和家属，总人数在50万人以上。对于只有200多万人口的唐山而言，大部分家庭都有亲戚、朋友在开滦工作。

开滦如果不转型，“日子也可以慢慢过”，但是坐等资源枯竭，一旦陷入彻底被动，对于唐山的经济发展和社会稳定，都将形成致命一击。作为京津唐经济带重要一环、河北省经济龙头城市的唐山，牵一发而动全身，显然难以承受如此巨大的冲击。

不巧的是，刚刚公布了新战略规划的开滦集团，却与国际金融危机狭路相逢。

市场萎缩，产品滞销，库存增加，价格下滑，货款回收困难，严重影响了煤炭企业正常的经济运行。开滦回收困难的欠款，2008年8月份以前是4亿元，9月份以后是15亿元，最高达到了20多亿元。

此时，开滦集团仍毅然提出，绝不搞“杀鸡取卵”式的短期行为，决不为实现“双五”目标而牺牲企业的长远利益和职工的切身利益。

在张文学的主持下，开滦集团制定了“矿井不停产、公司不裁员、工人不减薪”的“三不”政策，力求做好职工队伍的稳定工作。

这一系列举措，让职工坚定了与企业同舟共济、共渡难关的信心和决心。大国企的担当，在开滦的主动转型中体现得淋漓尽致。

布局“十二五”：瞄准世界500强

张文学认为，在主动转型战略中，调整产业结构是核心问题。

3年来，按照“内挖外扩”的发展思路，开滦集团的煤炭产业一改单区域挖潜型的发展模式，转向以总部经济为基础的多区域发展模式。

截至“十一五”末，开滦集团累计获得煤炭资源量达到167亿多吨，建成了分布在河北、内蒙古、山西、新疆、加拿大的“五大区域”、“七大基地”，形成了以唐山总部经济为“龙头”的多区域煤炭产业发展格局。

河北省省长陈全国在开滦考察时说：“看到开滦集团这样一个包袱很重的老企业焕发出新的生机，煤炭在整个企业销售中占的比率降到1/4，搞现代物流、搞文化产业，转型之路走得很健康，很了不起。”

不过，开滦并未就此止步。

在开滦集团领导班子会议中，张文学强调得最多的是：“我们不仅要考虑''十一五''期间的快速发展问题，更要考虑''十二五''期间企业可持续发展的问题。''十一五''必须为''十二五''、''十三五''打下坚实基础，而不是一朝一夕的产量提升。”

2011年是“十二五”开局之年，开滦集团树立了新目标：力争进入世界500强企业。

张文学算了一笔账：“世界500强的门槛，2010年是营业收入170亿美元，每年增长7%-8%，到2015年门槛在1800-1900亿元之间。人民币又一直在升值，只要开滦在''十二五''期间营业收入能达到2000亿元，挺进世界500强就不是一句空话。”

与世界500强目标相匹配的，还有“保持煤炭企业100强前10名，进入中国企业500强前100名”。

支撑这些宏伟目标的，是原煤产量达到1亿吨，非煤产业比重达到70%以上。

“十二五”期间，开滦计划建成“一基、七业、一区”。即：以煤炭产业为基础，做大做强现代煤化工、现代物流、高端装备制造、文化旅游、节能环保、精品钢铁、新一代电子信息，加快临港工业园区建设。

开滦正在实施或即将启动的战略重点有四：其一，加快建设五大煤炭生产基地，打造亿吨级煤炭企业；其二，加快建设五大煤化工园区，打造中国独立的煤化工旗舰企业；其三，加快建设六大物流园区，打造中国现代物流领军企业；其四，加快建设中国矿业文化产业园区，打造世界一流矿业文化产业基地。

在张文学心目中，除了这些“硬指标”，员工幸福指数明显提高，开滦集团成为中国资源型企业转型发展的典范，打造中国的“鲁尔”，是开滦集团的更高追求。

来源：中国企业报 　

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