银行向零售转型仅仅靠吆喝是不够的

　　面对利差持续收窄和下行周期企业信用风险不断加大的冲击，过去以对公业务为经营重心的中国银行业遭受重大挑战，一个明显的标志就是业绩增速放缓甚至负增长。严峻的市场环境要求银行从根本上进行转型。

　　未来银行的出路在哪儿？业界早有共识——“得零售者得天下”、“无零售不稳”。发达国家和地区商业银行的零售业务占比通常在50%以上，但我国银行距离这一目标仍有不小距离。

　　可以看到的是，包括招商银行、兴业银行、平安银行等在内的诸多银行都在积极向零售转型，零售业务也已经成为这些银行利润的主要增长点。以刚刚公布中报的平安银行为例，该行零售业务营业收入占比达40%，利润总额占比达64%。

　　但对更多的银行来说，零售转型“知易行难”。我们从收入结构的角度切入零售转型策略：麦肯锡的分析结果显示，零售银行收入变动主要来自既有客户的价值迁移，而新客户在当期的收入贡献较低。通过增加客户的产品持有数量，充分挖掘存量客户，银行能够大幅提升客户价值和价值增长率。

　　这里就提到一个重要指标，即“户均产品销售数量”，指单个客户在单家银行持有的金融产品数量，包括存贷款、理财、保险等等。麦肯锡的结论是，国内银行户均产品销售数量达到4个，能够明显提升零售银行收入。

　　可以发现，对银行而言，考虑到服务和网点等成本，单个客户加载1~2个产品是不赚钱的，一个存款账户甚至可能是亏钱；但如果持有4个产品，尤其是一些高费率、纯中收类的产品(类似保险、基金、理财产品等)，客户价值会明显提升。

　　此外，提升户均产品销售数量也能增加客户黏性。单客户产品数量少，客户和银行就没有强关系，“说走就走”；产品数量达到4个，尤其是强黏性产品或者每个月有频繁往来的产品多，譬如信用卡、基金定投、代发工资等，就一定会有部分资金存在这个银行。哪怕是其他银行有收益更高的产品，客户也不会把所有资金转出，将来可能还会把资金转回。

　　总的来说，就是银行一定要做“主办行”，做客户往来最频繁的银行，而主办行的关键标志就是单客户持有的产品要多。

　　很多中资银行都将富国银行的交叉销售模式视为学习典范。后者成功将交叉销售指标提升至户均8个产品，并保持多年，被业界誉为“伟大的八个”(Gr-Eight)，目前仍保持户均6~8个产品的成绩。

　　那么，单个客户要多少个产品才比较合理？麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军向证券时报记者透露了这样一组测算数据：单个客户如果在一家银行有1个产品，大概平均一年给这个银行贡献150元的收入；如果有2~2.5个产品，对这家银行一年的收入贡献是1000元；如果有3个产品，单年收入贡献是2000元；如果有4个产品，收入贡献就提升到3700元。

　　按照这个思路推演，银行零售转型一个直接策略就是先把客户的服务和体验做好，使单个客户至少增加2~3个产品加载，那么零售收入就能至少增长4倍。

　　目前的国内银行中，单个客户产品销售数量仅仅是户均“1到2个”，要么是存款结算账户，要么是理财产品，鲜有商业银行将这一指标提升至4个。这与国内银行综合化经营程度不无相关。但金融牌照缺失、创新能力有限并不意味着一些中小银行不能提升这一指标，或者忽略该指标，毕竟部分产品不一定需要自行开发，完全可以通过外部渠道、开放式平台将外部产品引入代销。

　　需要强调的是，提升户均产品销售数量，并非回到“产品驱动”的零售银行老路，而是围绕客户需求，提供多元化资产配置和一整套的金融解决方案。毕竟，客户为先的价值理念执行不到位，一系列问题就会接踵而来。

　　当然，零售转型最难的并不是业务转型，而是中后台的转型。假设银行在科技水平、营销流程整合、员工考核、分润等方面的配套措施不能得到改善，以上种种便无从谈起。如此说来，花个两三年时间打基础又何妨。

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