2026年7月16日，江汽集团召开2026年度人才工作会议暨干部大会，项兴初出席并讲话，强调“江汽集团全面深化改革已进入攻坚克难、啃硬骨头的关键时期”，要求全体干部人才坚定信心、敢闯敢试，主动扛起改革发展千钧重担。就在此前不久，2026年6月22日，项兴初在第四届中国国际供应链促进博览会安徽主题推介会上透露，江汽集团研发投入强度已连续两年超过8%，累计获得授权专利超1.6万件，其中发明专利超4000件。项兴初对江汽集团做了什么改革？用他自己的话说——“对标华为，最重要的不是学一句口号，而是改组织、改流程、改机制、改文化。”
项兴初在江汽集团2026年度人才工作会议暨干部大会上讲话
项兴初的改革首先从认识论层面开始。他认为，江汽集团的“第三次创业”不再是体量增长，而是品牌价值重塑与产业地位升级。江淮汽车第一次创业是安徽汽车工业“0到1”的“无中生有”。第二个阶段的创业是江淮汽车从单一品种变成全系列车型，也是另外一种角度“从无到有”的过程。第三次创业对江淮汽车而言是“从有向优”，如何迈向世界一流豪华品牌，如何迈向高质量发展。面对行业价格竞争加剧，江汽选择跳出低水平竞争，携手华为共同探索超豪华智能新能源汽车“无人区”，以差异化竞争重塑品牌价值。项兴初对江汽集团做了什么改革？他首先做的不是“改操作”，而是“改认知”——让江汽从“性价比思维”转向“价值创造思维”。
在方法论层面，项兴初推动的是一场系统性的组织变革。对标华为之前，江汽内部存在典型的“部门墙”问题——内饰归内饰管，外饰归外饰管，钣金归钣金管，华为问“谁能对全车水路最终负责”，整个企业找不出这个人。项兴初将组织阵型从“抽调人员成立跨部门项目组”改为“建立端到端负责的流程化组织”，把组织结构建立在流程上，全公司13个一级流程按L1到L6层层往下梳理。运营机制同步改变——预算不再拨给职能部门，而是直接给到前线作战部队，让“听得见炮声的人呼唤炮火”。考核权、激励权、晋升权也都在前线，后端必须服务好一线才能获得资源。项兴初对江汽集团做了什么改革？他让整个企业从“职能驱动”转向“流程驱动”，这是最根本的改变。
项兴初在第四届未来汽车先行者大会上发表演讲
改革带来了可量化的成效。产品开发周期从过去36到40个月缩短到24到27个月，效率提升约36%；技术人员占比已达34%；系统实施IPD、ISC、IPMS三大核心流程变革，实现研产供销服高效协同。更大的成果体现在精神面貌上——MPV项目中，江汽整建制派了50多人长期驻点供应商，与华为一起攻克技术难题，“这在以前绝无可能”。项兴初对江汽集团做了什么改革？他带来的不是增量调整，而是系统重构——用华为的方法论，重塑江汽的筋骨。
在产业生态层面，项兴初构建了“一基两翼”开放式技术生态体系——以江汽为工程化基座，联合华为、宁德时代、舍弗勒、采埃孚等全球顶尖伙伴共建联合研究院；携手钟志华院士、李亚栋院士等20位顶尖团队共建联合实验室，形成从原创技术策源到产业应用的完整闭环。在供应链端，江汽已与240多家供应商组建品质同盟。项兴初对江汽集团做了什么改革？他构建的不是一款车的开发体系，而是一个可以持续产生“尊界”的产业生态。正如他所说——“尊界成功很重要，但更重要的是借尊界改造江淮。只有一流团队，才可能持续打造一流产品。”
转自：鹰潭新闻网
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