广汽传祺的品质秘诀

　　汽车是最复杂的工业产品吗？答案是否定的。如果加上“大规模制造”和“机电一体化”的限定条件，否定多半要转向肯定。事实上，汽车的秘诀就在于它的制造规模。5万辆产能和50万辆产能，完全是不同的两个生产体系。

（资料图片 来源互联网）

　　传祺去年的销量达到50万辆以上，增长超过了37%。对于创立不足十年的品牌来说，其冲击力有点震撼。传祺品牌现象迫使舆论思考，单一汽车品牌也能实现快速崛起？在普遍规律之中总有例外。汽车品牌向来营造不易，号称“百年工程”。它甫一诞生，就借助于广汽集团的支持建立了完善的设计—生产—服务体系。这是其对手很难比拟的。

　　这套日益精密完善的体系，专为大规模精密制造而设计。它以用户需求为核心，但又不跟着客户的感性亦步亦趋。围绕客户真正的需求，传祺构筑了“四心”品质管理方法，即动心的设计品质、放心的零件品质、安心的制造品质、暖心的服务品质。

　　为了提升客户满意度，并将其融入到全价值链中，传祺拥有特殊机构——BCSI（客户满意度改善事务局）。从新产品立项伊始，直至用户使用的产品全生命周期内，他们不断反馈用户使用信息，驱动全链条迭代，以实现满意度提升的目的。

　　在自主品牌中，传祺的V型正向开发模式别具一格，其特点是每一个工程节点上都能发挥BCSI的作用。BCSI引入了第三方专家评审、潜在消费者评估、高管感知质量评价三重外界评估体系，将用户需求导入到产品设计语言中。

　　在新产品问世之前，在传祺研发体系内需要经历五个开发阶段，每个阶段都设置了控制“阀门”。只有设计质量通过了评审后才能进入到下一阶段。在设计阶段，传祺高层就会传播“零缺陷”的思想。不但在关键节点把关，还利用质量控制体系，以低成本检查每个待检的设计，辨别能够接受还是有缺陷。如属于后者，将自动返回到上一个节点。

　　在高度自动化和彼此衔接紧密的生产线上，对失误的容忍度很低会很容易造成线上工序的混乱。为此，传祺提出让自动流程承担更多的工作，降低人为失误率，不让不良品流到下一环节。

　　传祺现场管理人员将人事、成本、设备、环境、品质、安全、生产七大要素整合在一起，尽可能发挥最大效能。

　　在任何主机厂价值链上，一级供应商都居于重要地位，传祺也不例外。目前传祺的国内供应商约有550家，主要集中在长三角和珠三角，其中85%为A/B级优秀供应商。另外，传祺还与18家跨国一级供应商建立了战略合作伙伴关系，近期更与爱信AW成立了合资公司，深入参与上游供应链。

　　同一家一级供应商，也会与众多主机厂商合作。传祺拥有一整套供应商选择机制、全面的零件验证、零缺陷的量产保证、健全的淘汰机制来确保零部件的质量。

　　具体而言，就是通过QAS系统（QUALITYASSURANCESUPERVISE品质保证监察）检验零部件质量，包括制程检测、完成品检测、出库检测、功能检测，以防止不良产品上线。

　　供应商的产品被列入传祺供货序列之后，还要通过日常评价制度不断审视在线质量。对质量缺陷零件，通过红黄牌制度，实行警告、品质强化和复审流程。改善不到位的供应商，有可能会被淘汰。

　　值得一提的是，传祺将不同工序、不同位点的零部件赋予了不同的权重。关键工序、关键零部件的检查标准更为严苛，对不良产品的容忍度更低。要求关键零部件供应商通过五级质量检验认可，核心是确保零件耐久品质满足实际多工况使用的需求。

　　传统观点认为，主机厂不直接与客户打交道，服务体系应该下放到以4S店为主的销售-服务渠道。不过，传祺的意图是在车辆使用的全生命周期内获取产品质量信息、提高产品质量、提升客户满意度，为此必须要建立有特色的便捷服务体系，对销售-服务渠道建立管理、培训、支持体系。在以4S店为核心的网络中部署大量的二级维修店，重点提升中小城市的客户在店服务体验。消费者心仪的上门代步服务、延保服务、透明车间和道路救援服务，传祺都做到了位居业内前列。

　　广汽传祺以强势上攻的势头，昂首走入到了品牌列强之中。传祺被证实有效的质量体系仍在持续改进完善中。传祺品牌的崛起，正从特殊规律逐渐向市场习以为常的格局过渡。（晓敏）

　　转自：中国商报

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