放眼国际，大型航运物流企业重组整合后，再走上正轨往往需要3至5年。而原中远、中海两大航运央企在半年内就完成组建，于去年2月宣告成立，不到一年又实现了主要业务板块深度整合。速度之快、效果之好，令业内赞叹。他们是如何做到的？
锚定方向，才能掌好前行之舵。改革重组启动初始，新集团就紧抓顶层设计，明确了总体业务架构——以航运、综合物流及相关金融服务为支柱、多产业集群、全球领先的综合性物流供应链服务集团的战略目标。
业务重组时，两大集团4家主要上市公司的重组难度最大。对此，中远海运没有采用常用的简单吸收合并方案，而是对其重新定位。特别是将原来作为集装箱运输上市平台的中海集运（现更名为中远海运发展），创造性地转变为新支柱业务航运金融的上市平台，通过大规模资产置换，形成了涉及74项交易、600多亿元资产、3.8万名员工的整合方案。以中远海运为主要平台的融资租赁、投资、保险、银行和财务公司等航运金融业务得到快速发展。
优化结构，才能抵抗洋流波浪。新集团成立后，确定了航运、物流、航运金融、装备制造、航运服务、社会化产业以及基于“互联网+相关业务”的“6+1”产业集群和发展的优先次序。重组不再仅是规模上的合并，还带来了深层次的业务布局优化，对未来抵御航运市场周期性波动将起到积极作用。
比如，在新产业战略中，码头和集装箱运输被划入一个事业群，以码头为点，以航线为线，以集运和物流为面，共同打造全球服务网络。又如，此次重组突破了航运主业的硬框框，融合原中远、中海两大集团旗下优质金融资产，打造了一个金融控股的上市平台，提高了抗周期能力。
创新模式，才能收获充足马力。要实现1+1＞2，就必须创新管理模式。中远海运改变了原有两大集团总部运营管控、大总部+小产业的管理模式，确立了新总部战略管控型的定位，并逐步建立小总部+大产业的新型管理模式。具体设计上，新集团根据原中远、中海集团两大总部分别设在北京和上海的实际，创造性地确立了新集团总部“职能部门（上海）+共享中心（北京）”新模式，异地办公、一体化管理，总部机构人员精减、成本大幅下降的同时，又确保职能部门将主要精力投入战略和资本管控等核心工作中。
在做大产业方面，推进直属公司规范董事会建设，一企一策，明确了直属单位投资授权内容及额度，在防住风险前提下对各单位充分授权。同时，全面推行公开招聘制度，构建全球化人才选聘任用体系，探索市场化选聘职业经理人和市场化用工。2016年，在金融、租赁、自保公司等单位选聘了127人，中层以上管理人员占35%。
转自：人民日报
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